BOM DIA
Quase todo mundo já teve um professor que nunca dava a resposta pronta.
Ele te obrigava a chegar nela sozinho.
Na época, irritava.
Anos depois, você percebeu que foi justamente com ele que mais aprendeu.
Os melhores líderes fazem a mesma coisa.
Nesta edição:
A maioria dos líderes ensina o que fazer. Os melhores ensinam como decidir
Eles criaram uma rede de clubes de ping-pong de US$ 50 milhões sem nenhum funcionário no local
Tem uma vitrine gratuita da sua empresa no Google. E talvez você nem esteja cuidando dela
O teste da Netflix para saber quando é a hora de demitir alguém
INSIGHT DA SEMANA
A maioria dos líderes ensina o que fazer. Os melhores ensinam como decidir.
Quando alguém do time chega com uma dúvida, a reação mais natural de um líder é dar a resposta.
“O cliente pediu uma exceção. O que eu faço?”
“Faça isso.”
É rápido, resolve o problema e mantém a operação andando.
Mas tem um efeito colateral silencioso: cada resposta pronta ensina a pessoa a voltar amanhã com a próxima dúvida.
O trabalho pode sair das suas mãos sem a decisão sair da sua cabeça.
Imagine uma pessoa do time que já assumiu boa parte do trabalho que antes passava por você.
Ela conduz reuniões, toca projetos, fala com clientes e resolve boa parte da operação sem precisar de ajuda.
À primeira vista, parece autônoma.
Até surgir algo fora do roteiro.
Um pedido que nunca foi feito. Duas prioridades em conflito. Uma escolha entre velocidade e qualidade.
E a decisão volta para o líder.
Isso acontece porque a pessoa aprendeu a executar, mas não necessariamente a decidir.
Processos, padrões e manuais funcionam muito bem para situações conhecidas.
Eles carregam respostas para problemas que a empresa já aprendeu a resolver. Basta replicar.
Só que nenhum processo consegue antecipar tudo.
Quando a resposta não está pronta, decidir exige outra capacidade: julgamento.
Julgamento é entender o contexto, avaliar alternativas e chegar a uma boa decisão quando ninguém escreveu antes o que fazer.
Por isso, tirar tarefas das próprias mãos é só parte do caminho.
O difícil não é delegar o trabalho. É delegar a decisão.
Repare em como os problemas chegam até você.
Uma forma simples de perceber quanto julgamento alguém desenvolveu é observar como essa pessoa traz um problema.
O mesmo problema pode chegar de cinco formas:
Nível 1: “Temos um problema. O que eu faço?”
Nível 2: “Temos um problema. Vejo estas opções de solução.”
Nível 3: “Temos um problema. Vejo estas opções de solução. Recomendo esta, por estes motivos.”
Nível 4: “Temos um problema. Vou seguir por este caminho, a menos que você discorde.”
Nível 5: “Temos um problema. Segui por este caminho, por estes motivos. Estou apenas te mantendo informado.”
O problema é o mesmo. O que muda é quanto julgamento veio junto com ele.
No primeiro nível, a pessoa transfere a decisão. Nos níveis seguintes, assume uma parte cada vez maior dela.
Até chegar ao ponto em que o líder não precisa mais decidir. Precisa apenas estar informado.
Dar a resposta é mais rápido. Ensinar a decidir é mais valioso.
Diante de uma dúvida, responder costuma ser o caminho mais rápido.
Mas o líder pode usar a mesma situação para desenvolver a capacidade de julgamento.
“O que você faria?”
“Quais opções você vê?”
“Qual delas escolheria?”
“Por quê?”
A intenção não é dificultar uma decisão, por mais simples que seja.
É entender o raciocínio, corrigir o que for necessário e, aos poucos, aumentar o espaço que aquela pessoa tem para decidir.
É por isso que quase ninguém desenvolve o julgamento do próprio time: dá trabalho no começo e é mais lento.
Mas os melhores líderes não estão apenas tentando tomar uma boa decisão hoje.
Estão formando pessoas capazes de tomar boas decisões amanhã.
Isso não significa que todo mundo deva decidir tudo.
Quanto maior o risco, quanto menor a experiência ou quanto mais difícil for reverter a decisão, maior deve ser a participação do líder.
O objetivo é fazer o julgamento evoluir junto com a responsabilidade.
No fim, os melhores líderes multiplicam julgamento.
Conforme uma empresa cresce, não aumenta apenas a quantidade de trabalho.
Aumenta também a quantidade de decisões.
E nenhuma liderança consegue estar presente em todas elas.
Por isso, desenvolver pessoas não é apenas torná-las melhores executoras daquilo que a empresa já sabe fazer.
É torná-las capazes de pensar quando a resposta ainda não existe.
E a melhor forma de medir esse desenvolvimento é olhar menos para quantas tarefas deixaram de passar por você.
E mais para quantas boas decisões deixaram de precisar de você.
ESTUDO DE CASO
Eles criaram uma rede de clubes de ping-pong de US$ 50 milhões sem nenhum funcionário no local.
Todo negócio físico nasce com duas contas fixas: o aluguel do espaço e a folha de quem fica dentro dele.
O aluguel, a maioria dos donos negocia até o limite. A folha, quase ninguém questiona. Ela simplesmente entra na conta.
Em 2019, um analista de banco em Nova York resolveu questionar justamente essa segunda conta.
Seis anos depois, a empresa que ele criou tinha 20 unidades em seis estados americanos, havia sido avaliada em US$ 50 milhões e continuava operando sem funcionários no local.
A empresa se chama PingPod e ela aluga mesas de ping-pong por hora.
A demanda existia. A conta é que não fechava.
O ping-pong está entre os esportes mais praticados do mundo, com centenas de milhões de jogadores. Nos Estados Unidos, cerca de 16 milhões de pessoas praticam o esporte.
Ainda assim, quando David Silberman se mudou para Nova York, descobriu que quase não tinha onde jogar.
As opções eram extremas: ou você pagava uma fortuna por uma experiência “gourmet”, em clubes focados em bar e eventos, ou aceitava jogar em espaços baratos e improvisados, com equipamentos mal conservados.
Faltava uma opção simples: um lugar bom para jogar a um preço justo.
Silberman trabalhava como analista de ações no UBS e começou a olhar para aquela lacuna como uma oportunidade.
O problema é que, em Manhattan, essa simplicidade saía cara.
Para manter um clube aberto, era preciso pagar um dos metros quadrados mais caros do país e ainda bancar alguém no balcão durante todo o horário de funcionamento.
Quanto mais horas a porta ficasse aberta, mais a folha crescia.
Silberman levou a ideia para Max Kogler, executivo com passagem pelo Goldman Sachs.
A primeira reação foi direta: "Isso nunca vai funcionar."
Depois, Kogler fez as contas.
Mudou de ideia e entrou como cofundador e CEO.
Juntos, passaram a tentar resolver o que tornava aquele modelo tão difícil: como fazer um clube de ping-pong fechar a conta em Manhattan.
A decisão que mudou tudo.
A saída não foi cobrar mais caro nem transformar o espaço em bar.
Foi fazer o clube funcionar sem depender de alguém fisicamente ali.
A primeira PingPod abriu em fevereiro de 2020, no Lower East Side.
A lógica é simples: o cliente aluga uma mesa por hora pelo aplicativo, paga antecipadamente, recebe um código, destrava a porta, joga e vai embora.
Sem recepção. Sem atendente.
Só que tirar o funcionário do local não faz o trabalho dele desaparecer.
A reserva paga substitui a cobrança. O código substitui a chave. Câmeras e segurança remota substituem parte da supervisão. Regras e multas cuidam das exceções que antes exigiriam alguém no balcão.
A PingPod não automatizou apenas o trabalho do atendente.
Automatizou a necessidade de ele estar ali.
E é aqui que a história fica interessante.
Até esse ponto, parece apenas uma história de redução de custos.
Menos gente, menos custos, mais margem.
Mas o maior ganho apareceu do outro lado da conta.
Imagine um clube tradicional às duas da manhã.
Pode até existir gente querendo jogar. O problema é que talvez a demanda naquela hora não seja suficiente para justificar manter um funcionário ali.
A demanda existe.
O problema é que não compensa atendê-la.
Na PingPod, essa restrição praticamente desaparece.
Manter a porta aberta por mais uma hora praticamente não aumenta o custo da operação.
Com isso, a PingPod pode funcionar 24 horas por dia. Nas unidades mais maduras, as mesas chegam a ser utilizadas por cerca de 22 horas por dia.
Foi aí que apareceu o dado que muda a interpretação do negócio: aproximadamente 48% do uso acontece fora do horário de pico.
Quase metade da utilização vem justamente de períodos em que um clube tradicional teria dificuldade para justificar a operação.
Ou seja, a automação não fez apenas a PingPod gastar menos.
Transformou horários que antes não compensavam em novas horas de receita.
O aluguel era o mesmo. As mesas eram as mesmas.
O que mudou foi quantas horas por dia o mesmo metro quadrado podia gerar receita.
A conta finalmente fechou.
Uma unidade atinge o ponto de equilíbrio com cerca de 20% de ocupação. As unidades mais maduras passam de 40%, com margens operacionais reportadas entre 25% e 35%.
Mas a automação ainda abriu uma segunda oportunidade.
O sistema criado para operar as próprias unidades da PingPod também resolvia o problema de clubes de tênis, padel, golfe, squash e outros esportes.
Foi daí que nasceu a PodPlay, um software para automatizar reservas, pagamentos, controle de acesso e a operação desses espaços.
Em 2025, ela foi separada da PingPod e captou US$ 8 milhões em investimento.
Uma ferramenta criada para resolver uma restrição interna acabou se tornando um negócio próprio.
Automação não é só eficiência. É expansão.
Quando uma empresa pensa em automatizar, a conta quase sempre começa da mesma forma: "Quanto tempo economiza? Quantas tarefas elimina? Quanto reduz da folha?”
São perguntas válidas.
Mas a PingPod mostra que existe uma pergunta maior.
Ao reduzir o custo de manter a operação disponível, ela tornou economicamente viável atender uma demanda que já existia, mas antes não compensava.
E essa lógica ficou ainda mais relevante com a IA.
Se uma tarefa passa a custar dez vezes menos, levar dez vezes menos tempo ou exigir muito menos intervenção humana, o ganho não está apenas em fazer mais barato o que sua empresa já fazia.
Talvez coisas que ontem não fechavam a conta passem a fechar hoje.
Por isso, diante de uma nova automação, vale ir além de: “Quanto isso pode me economizar?”
E se perguntar: “Que novo produto ou serviço isso me permite oferecer que antes não era viável?”
- Um escritório jurídico pode revisar contratos pequenos que antes não compensavam as horas de um advogado.
- Um escritório de contabilidade pode oferecer análises semanais para clientes que antes só recebiam um fechamento mensal.
- Uma seguradora pode processar sinistros pequenos com muito menos intervenção humana.
O ponto é o mesmo em todos os casos.
Quando o custo de entregar algo cai o suficiente, demandas que antes não compensavam podem se transformar em novos mercados.
A maior oportunidade da automação, muitas vezes, não está no custo que ela elimina. Está na receita que só passa a existir depois dela.
RADAR DO OPERADOR
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TÁTICA
Tem uma vitrine gratuita da sua empresa no Google. E talvez você nem esteja cuidando dela.
Quando alguém pesquisa sua empresa ou um serviço parecido no Google, pode encontrar avaliações, fotos, telefone, horário, endereço, serviços e outras informações antes mesmo de entrar no seu site.
Tudo isso é controlado pelo Perfil da Empresa no Google, antigo Google Meu Negócio.
E muita empresa ainda deixa essa vitrine vazia, incompleta ou desatualizada.
O próprio Google diz que perfis completos têm mais chances de aparecer nas buscas locais. Então o básico já ajuda: categoria correta, serviços, telefone, horário, site, fotos e uma rotina para pedir avaliações e responder às que chegam.
E isso ficou ainda mais importante na era da IA: Google, ChatGPT e outros assistentes já estão usando esses dados para descobrir e recomendar empresas.
Por que importa: talvez o Google nem seja seu principal canal de aquisição. O cliente pode chegar pelo Instagram, indicação ou vendedor e ainda assim pesquisar sua empresa antes de comprar. E, com as buscas migrando também para assistentes de IA, estar bem representado na internet passa a importar em ainda mais lugares. É gratuito, exige pouco esforço e aumenta suas chances de ser encontrado, entendido e escolhido. Deixar isso mal cuidado é abrir mão de uma vantagem que custa praticamente zero.
FRAMEWORK
O teste da Netflix para saber quando é a hora de demitir alguém.
Uma das práticas mais conhecidas da cultura da Netflix é o Keeper Test, criado para evitar que gestores mantenham pessoas no time apenas porque elas não estão indo mal.
Periodicamente, o gestor deve olhar para cada pessoa e se perguntar:
“Se essa pessoa dissesse que vai sair amanhã, eu lutaria para fazê-la ficar?”
Ou, de outra forma: “Sabendo tudo o que sei hoje, eu contrataria essa pessoa novamente?”
Se a resposta for não, a Netflix acredita que o mais justo é encerrar a relação e buscar alguém melhor para aquela posição.
A lógica é mais exigente do que uma avaliação tradicional de desempenho.
Uma pessoa pode cumprir suas tarefas, não criar problemas e ainda assim não ser alguém que o gestor faria questão de manter.
É justamente aí que o teste tenta eliminar uma zona confortável: não estar ruim não significa necessariamente estar bom o suficiente.
Isso não significa demitir alguém depois de um erro ou de um trimestre ruim. A própria Netflix diz que os gestores devem avaliar a contribuição geral da pessoa, tolerar dificuldades de curto prazo e dar feedback constantemente para que o desligamento não seja uma surpresa.
Por que importa: um time raramente perde qualidade de uma vez. A régua costuma cair aos poucos, quando pessoas que entregam o suficiente para permanecer, mas não o suficiente para elevar o nível, vão ficando por inércia. O Keeper Test combate justamente isso: obriga o gestor a avaliar se, com tudo o que sabe hoje, aquela pessoa ainda é alguém que ele escolheria para construir o time.
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SOBRE NÓS
Prazer, eu sou o Ythalo, fundador e editor do The Operator.
Há mais de 10 anos construo empresas de tecnologia. Sou sócio da MAR Ventures, venture builder por trás de empresas como a Remessa Online, vendida ao EBANX por mais de R$ 1 bilhão. E também sou cofundador e CEO da Vobi, investida pela Y Combinator, a mesma aceleradora por trás de Airbnb, Stripe e OpenAI, criadora do ChatGPT.
Ao longo dessa jornada, uma coisa sempre me incomodou: quase todo conteúdo de negócios termina na inspiração. Você vê, concorda, salva. Mas na hora de decidir sobre precificação, contratação ou uma estratégia, nada daquilo te ajuda.
O The Operator nasceu para quebrar esse loop: uma seleção semanal de ideias, estudos de caso e estratégias que eu também gostaria de receber. Conteúdo que não é só para salvar, mas para construir o repertório de quem toca uma empresa.
E, já que você chegou até aqui, responda este e-mail e me conte: qual é a decisão mais difícil que você precisa tomar na sua empresa hoje?
Eu leio todas as respostas.
Até o próximo domingo,
The Operator, por Ythalo S.