BOM DIA
Seu melhor cliente está esquecendo você.
Não de propósito. E não por falta de entrega.
Aliás, é justamente o contrário.
Nesta edição:
Quanto melhor você atende um cliente, mais rápido ele esquece o que você faz por ele
Todo mundo brigava por prateleiras. A Natura tirou o produto delas e entrou em 58% dos lares do Brasil
A proteína chegou até na cerveja. E isso diz mais sobre o mercado do que parece
Antes de começar um projeto, defina o que faria você abandoná-lo
INSIGHT DA SEMANA
Quanto melhor você atende um cliente, mais rápido ele esquece o que você faz por ele.
Você faz algo a mais por um cliente.
Na primeira vez, ele agradece. Na segunda, também.
Na quinta, já parece normal.
Na décima, virou expectativa.
E no dia em que você deixa de fazer, aquilo que nasceu como um benefício é percebido como uma falha.
Esse é um efeito da consistência: o excepcional, repetido, vira padrão. E o padrão deixa de parecer valor.
Psicólogos chamam isso de adaptação hedônica: depois de uma melhora, a gente se acostuma com o novo nível. Ele vira o novo normal e deixa de produzir contraste.
É o que acontece quando um aumento de salário, depois de algum tempo, já não parece tão relevante quanto no primeiro mês.
Com o seu cliente, funciona do mesmo jeito: cada melhoria recalibra o zero dele.
Valor entregue tem histórico. Valor percebido tem memória curta.
Do seu lado, nada zera.
Você se lembra de cada extra, cada favor, cada problema resolvido. E assume que tudo isso continua vivo na cabeça do cliente.
Não continua.
Na hora de renovar o contrato, discutir preço ou avaliar o seu trabalho, ele não abre uma planilha mental com os últimos doze meses.
Ele olha para o que consegue perceber agora.
O seu esforço se acumula. A percepção dele, não.
Você pode ter eliminado tantos problemas que o cliente nem lembra que eles existiam.
Pode ter incorporado tantas entregas extras ao serviço que ninguém mais sabe que eram extras.
Pode ter melhorado tanto o resultado que ele já não o compara com o ponto de partida.
E, na próxima conversa de preço, o que não está visível não está na mesa.
Preservar a memória do valor é parte da entrega.
A saída não é entregar menos. É parar de deixar o valor invisível.
Imagine que a sua empresa vende um software e cobra R$ 5 mil pela implantação. Numa negociação, você decide dar a implantação de graça.
Você pode simplesmente tirar os R$ 5 mil da proposta.
Ou pode escrever:
Implantação: R$ 5.000
Cortesia: -R$ 5.000
O preço final é exatamente o mesmo. Mas só em um dos dois casos o cliente enxerga o que recebeu.
A mesma lógica vale para a relação inteira.
- Se o seu serviço economizou 300 horas, mostre as 300 horas.
- Se o time resolveu algo fora do escopo, registre que estava fora do escopo, mesmo cobrando zero.
- Se você reduziu um custo, preserve o antes e o depois.
Porque valor que não se torna visível é absorvido pelo novo normal.
Criar valor é só metade do trabalho.
A primeira metade, todo mundo persegue: entregar mais, melhorar o serviço, resolver mais rápido.
A outra metade é impedir que o valor já entregue desapareça da percepção do cliente. Essa costuma receber muito menos atenção e, por isso, quase nunca acontece de forma deliberada.
Isso não significa passar a relação inteira lembrando o cliente de como a sua empresa é boa.
Significa não deixar que todo o valor criado dependa da memória dele.
Porque existe uma ironia nisso tudo: quanto melhor você entrega, mais o cliente esquece como era viver sem você.
ESTUDO DE CASO
Todo mundo brigava por prateleiras. A Natura tirou o produto delas e entrou em 58% dos lares do Brasil.
Em 1969, a Natura era uma pequena loja na Rua Oscar Freire, em São Paulo.
Seu fundador, Antônio Luiz Seabra, atendia no balcão e dava consultoria de beleza ali mesmo, cliente por cliente.
Cinco anos depois, ele tomou uma decisão que ajudaria a definir o resto da história da empresa.
E, no papel, parecia uma escolha ruim.
A Natura abandonou o caminho óbvio.
Na época, a lógica para vender cosméticos era simples: colocar o produto no maior número possível de farmácias e supermercados.
Quanto mais prateleiras, mais vendas.
A Natura fez o contrário.
Tirou o produto da prateleira e o colocou na rua, por meio de uma rede de consultoras independentes que vendiam de porta em porta.
Pela lógica do varejo, aquilo era difícil de justificar.
Quando uma marca vende em farmácias e supermercados, concentra sua distribuição em poucos parceiros. O lojista compra em volume, coloca o produto na prateleira e assume boa parte do trabalho de fazê-lo chegar ao consumidor.
A venda direta fazia o oposto.
Em vez de poucos varejistas, a Natura precisava recrutar, treinar, abastecer e coordenar uma rede enorme de consultoras espalhadas pelo país.
Na prática, trocou um canal concentrado e eficiente por outro muito mais fragmentado e caro.
Só que aquele custo comprava algo que o varejo não conseguia entregar.
Farmácias e supermercados só abrem onde existem movimento e poder de compra suficientes para justificar a operação.
Onde uma loja não fecha a conta, o varejo simplesmente não chega.
A consultora da Natura, sim.
Ela estava justamente onde muitas lojas não tinham motivo econômico para estar: nos bairros, nas cidades menores, dentro dos círculos sociais de quem comprava.
Ela estava onde as pessoas moravam.
Foi assim que a Natura conseguiu levar seus produtos a praticamente todo o país.
E havia outra diferença.
A consultora não era um CNPJ frio no meio do caminho. Era a vizinha, a colega de trabalho, alguém que conhecia a cliente pelo nome e sabia o que ela gostava de comprar.
E essa proximidade ainda trazia algo de volta.
Além de levar o produto mais longe, aquela rede também trazia informação para dentro da empresa.
Cada consultora funcionava como um pequeno sensor de mercado.
Ela sabia o que as clientes pediam, quais produtos enfrentavam resistência, o que o concorrente estava oferecendo e quais novidades começavam a atrair interesse.
Era uma leitura da ponta que um varejista tradicional dificilmente entregaria com a mesma proximidade.
É aí que o custo do modelo começa a fazer mais sentido.
A Natura não estava pagando apenas para distribuir cosméticos.
Estava pagando para chegar onde outros canais não chegavam e para enxergar o que acontecia ali.
O resultado foi uma presença difícil de igualar.
Em 2013, a Natura chegou a 58,5% dos lares brasileiros.
Na prática, o canal mais caro só faz sentido quando compra uma vantagem.
É tentador olhar para essa história e concluir que ter um canal próprio é melhor.
Mas nem sempre é.
A vantagem da Natura não estava simplesmente em controlar a distribuição. Estava no que aquele controle permitia fazer que o varejo tradicional não conseguia.
Chegar mais longe. Estar mais perto do cliente. Trazer informação da ponta para dentro da empresa.
Sem isso, toda a complexidade do modelo seria apenas complexidade.
Esse é o ponto que vale levar para qualquer negócio.
Quando você decide cortar um distribuidor, um marketplace, um parceiro ou qualquer outro intermediário, é fácil olhar apenas para a margem que ele leva e pensar: “Se eu fizer isso sozinho, fico com essa parte.”
Só que a margem sempre vem acompanhada de mais trabalho.
Você herda a operação, a logística, as pessoas, os sistemas, os problemas e tudo aquilo que o intermediário resolvia por você.
Por isso, a pergunta não deveria ser apenas quanto custa ter um canal próprio.
Deveria ser: “O que esse custo me permite fazer que eu nunca conseguiria por meio de um intermediário?”
Se a resposta for “nada”, você provavelmente só trouxe complexidade para dentro de casa.
A Natura tinha uma resposta muito clara.
Ela não eliminou o intermediário apenas para ficar com a margem dele.
Fez isso porque aquele modelo permitia chegar a lugares que o varejo tradicional não alcançava.
RADAR DO OPERADOR
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TENDÊNCIA
A proteína chegou até na cerveja. E isso diz mais sobre o mercado do que parece.
A Ambev prepara para setembro o lançamento da Spaten Pro: uma cerveja sem álcool, com 10 gramas de proteína e menos de 100 calorias.
Pode parecer apenas mais um produto tentando pegar carona no mercado fitness. Mas é parte de um movimento bem maior.
As bebidas proteicas UHT cresceram 25,2% em volume no Brasil em 2025. E a proteína começou a aparecer onde antes não estava: cafés, refrigerantes, energéticos, pães, chocolates e refeições prontas.
O que antes era uma categoria (whey, barras e suplementos) está virando um atributo de consumo. Assim como “zero açúcar” deixou de pertencer aos produtos diet e passou a aparecer em praticamente qualquer corredor do supermercado, a proteína começa a seguir o mesmo caminho.
E é aqui que a tendência fica mais interessante. Quando um comportamento sai do nicho e entra na rotina, ele começa a reorganizar mercados ao seu redor.
Fabricantes reformulam produtos. Novos ingredientes ganham demanda. Varejistas mudam o mix. Restaurantes adaptam cardápios. E produtos que antes competiam principalmente por sabor, conveniência ou preço passam a disputar também por composição nutricional.
O avanço dos medicamentos GLP-1 adiciona outra força a esse movimento: consumidores que comem menos passam a dar mais importância ao que colocam em cada refeição, o que já está levando empresas de alimentos e food service a pensar em porções menores e mais densas em proteína.
Por que importa: A oportunidade de uma tendência nem sempre está em vender o produto que está crescendo. Às vezes, está nas mudanças que esse crescimento provoca em outros mercados. Por isso, quando um comportamento começa a ganhar escala, não olhe apenas para quem está ganhando dinheiro diretamente com ele. Olhe para a sua empresa e pergunte: “Se essa tendência continuar, o que meus clientes vão passar a valorizar, comprar ou deixar de comprar por causa dela?”
FRAMEWORK
Antes de começar um projeto, defina o que faria você abandoná-lo.
Essa é a lógica por trás do Kill Criteria: definir, antes de começar, quais condições fariam você parar.
Em vez de esperar o projeto dar errado para decidir se ainda vale insistir, você estabelece uma régua de antemão.
Se você vai abrir uma nova unidade, por exemplo, pode definir:
Em 6 meses, ela precisa faturar pelo menos R$ 100 mil por mês;
Em 12 meses, precisa operar com margem líquida acima de 10%;
Você não colocará mais de R$ 300 mil adicionais para fazê-la funcionar.
E definir também a consequência: se esses critérios não forem atingidos, você fecha, muda radicalmente a estratégia ou interrompe novos investimentos.
O importante é estabelecer a régua enquanto você ainda consegue pensar com alguma distância.
Por que importa: Depois de investir R$ 500 mil, contratar dez pessoas e passar um ano defendendo uma ideia, desistir deixa de ser uma decisão puramente econômica. Entram ego, reputação e a sensação de que abandonar agora faria todo o investimento anterior ter sido “em vão”. É assim que projetos ruins conseguem sobreviver por muito mais tempo do que deveriam. O Kill Criteria tenta inverter essa lógica: não espere as coisas darem errado para decidir quando desistir. Decida antes o que “dar errado” significa.
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SOBRE NÓS
Prazer, eu sou o Ythalo, fundador e editor do The Operator.
Há mais de 10 anos construo empresas de tecnologia. Sou sócio da MAR Ventures, venture builder por trás de empresas como a Remessa Online, vendida ao EBANX por mais de R$ 1 bilhão. E também sou cofundador e CEO da Vobi, investida pela Y Combinator, a mesma aceleradora por trás de Airbnb, Stripe e OpenAI, criadora do ChatGPT.
Ao longo dessa jornada, uma coisa sempre me incomodou: quase todo conteúdo de negócios termina na inspiração. Você vê, concorda, salva. Mas na hora de decidir sobre precificação, contratação ou uma estratégia, nada daquilo te ajuda.
O The Operator nasceu para quebrar esse loop: uma seleção semanal de ideias, estudos de caso e estratégias que eu também gostaria de receber. Conteúdo que não é só para salvar, mas para construir o repertório de quem toca uma empresa.
E, já que você chegou até aqui, responda este e-mail e me conte: qual é a decisão mais difícil que você precisa tomar na sua empresa hoje?
Eu leio todas as respostas.
Até o próximo domingo,
The Operator, por Ythalo S.