BOM DIA
Em breve você vai perder uma venda sem ser rejeitado por ninguém.
O cliente não vai te achar caro.
Não vai preferir o concorrente.
Não vai nem te comparar.
Ele simplesmente nem vai saber que você existe.
Nesta edição:
Entre você e o seu cliente está entrando alguém que compara tudo e não sente nada
A Costco vende quase US$ 270 bilhões por ano. Só que metade do lucro vem de algo que não está nas prateleiras
E mais:
O recadastro obrigatório de quem oferece vale-refeição
Seu cliente comprando mais pelo TikTok do que pelo Instagram
O custo de desligar o marketing entre campanhas
A ferramenta gratuita que compara seu negócio com o mercado
INSIGHT DA SEMANA
Entre você e o seu cliente está entrando alguém que compara tudo e não sente nada.
Imagine duas pessoas querendo comprar um tênis.
A primeira pergunta à sua IA: “Quais são os melhores tênis para correr 10 km por até R$ 500?”
A segunda diz: “Escolha um bom tênis para correr 10 km por até R$ 500 e compre para mim.”
Na primeira, a IA ajuda na decisão.
Na segunda, ela participa da decisão e executa a compra.
É aqui que começa uma mudança importante no jeito de comprar.
A IA está deixando de ser apenas um chatbot.
Até pouco tempo, a maioria das pessoas conhecia inteligência artificial como algo que precisava ser conduzido: você pedia, ela respondia ou executava uma ação.
Alguns assistentes já conseguiam pesquisar na internet, usar ferramentas e até controlar um computador. Mas ainda dependiam bastante de você para conduzir o processo.
A nova geração de agentes de IA muda essa relação.
Em vez de pedir cada passo, você dá um objetivo. O agente decide o que precisa fazer e executa boa parte do processo sozinho.
E isso já começou a sair da teoria.
Nesta semana, a Meta lançou o Muse, um agente pessoal capaz de executar tarefas desse tipo, incluindo compras e reservas.
Mas o Muse é só um exemplo.
O ponto aqui não é a ferramenta. É a posição que esse tipo de tecnologia começa a ocupar entre uma pessoa e aquilo que ela quer comprar.
Entre o cliente e a compra, surge um novo intermediário.
Intermediários sempre existiram.
O Google organiza resultados. Marketplaces organizam produtos. Vendedores ajudam a comparar alternativas.
A diferença é que todos eles, em maior ou menor grau, ainda entregam a decisão final para uma pessoa.
Com agentes de IA, essa fronteira começa a mudar.
Em vez de mostrar 20 opções para alguém comparar, um agente pode analisar as 20, eliminar 17 e apresentar apenas três. Em alguns casos, pode até concluir a compra.
Isso significa que parte da escolha acontece antes de qualquer produto chegar aos olhos do cliente.
Na prática, quanto menos definida estiver a preferência dele, mais poder de escolha passa para esse novo intermediário.
E, se o agente passa a decidir o que chega até o cliente, surge uma etapa anterior à própria escolha.
Antes da preferência, vem a elegibilidade.
Durante décadas, o marketing foi pensado para influenciar as escolhas das pessoas.
Agora, em parte das compras, surge uma etapa anterior: ser uma das empresas que uma máquina considera.
E uma máquina não conhece uma empresa da mesma forma que uma pessoa.
Ela depende das informações que consegue encontrar e interpretar sobre a empresa para decidir se aquela opção merece ser considerada.
Isso muda o que significa estar online.
Preço, catálogo, avaliações, disponibilidade, prazo de entrega e outras informações sobre o negócio deixam de servir apenas para informar pessoas. Essas informações também passam a alimentar os sistemas que podem decidir quais empresas chegam até o consumidor.
Uma empresa pode ser ótima e ainda ficar de fora simplesmente porque um agente não conseguiu encontrá-la, entendê-la ou compará-la com as demais.
É nesse contexto que práticas como AEO (Answer Engine Optimization) começam a ganhar relevância, com o objetivo de aumentar a chance de uma empresa ser encontrada, compreendida e recomendada por sistemas de IA.
No fim, essa nova realidade abre duas frentes na disputa pelo consumidor.
Chegar antes da máquina ou vencer dentro dela.
A primeira é chegar antes da máquina.
Construir uma marca forte o suficiente para que o cliente comece o processo de compra já pedindo a sua marca.
A segunda é vencer dentro dela.
Estruturar o negócio para que, quando a decisão for delegada, o agente encontre evidências suficientes para colocar sua empresa entre as melhores opções.
As melhores empresas vão fazer as duas coisas.
Algumas vendas serão vencidas porque o cliente pediu a sua marca. Outras, porque o agente concluiu que ela deveria ser escolhida.
O risco é não acontecer nem uma coisa nem outra.
ESTUDO DE CASO
A Costco vende quase US$ 270 bilhões por ano. Só que metade do lucro vem de algo que não está nas prateleiras.
No varejo, o lucro normalmente começa na margem do produto.
Você compra por um preço, vende por outro e ganha na diferença. Quanto maior a margem, mais dinheiro sobra para pagar a operação e virar lucro.
A Costco decidiu jogar outro jogo.
Sua margem bruta é de pouco mais de 11%. Para ter uma ideia, o Walmart opera com mais do que o dobro disso, na faixa de 24%, e a Target, com 28%.
Mesmo assim, ela gerou mais de US$ 10 bilhões de lucro operacional em 2025.
Então, de onde veio tanto dinheiro?
De uma cobrança que acontece antes de qualquer produto passar pelo caixa.
A loja que quase não precisa ganhar no produto.
Fundada em 1983, em Seattle, a Costco se tornou uma das maiores varejistas do mundo, com mais de 900 grandes armazéns que vendem de alimentos a eletrônicos.
Mas existe uma diferença importante: para comprar ali, primeiro é preciso se tornar sócio.
Nos Estados Unidos, a anuidade custa US$ 65 no plano básico e US$ 130 no Executive.
Em 2025, 81 milhões de membros pagantes deixaram US$ 5,3 bilhões em anuidades.
O lucro operacional da empresa naquele ano foi de cerca de US$ 10,4 bilhões.
Ou seja: uma receita equivalente a mais da metade do lucro operacional veio do simples direito de continuar comprando ali.
Essa diferença muda o jogo.
Um varejista tradicional precisa extrair boa parte do lucro da margem entre o custo do produto e o preço na etiqueta.
A Costco pode deixar essa margem muito menor porque captura parte importante do valor em outro lugar.
Por que 81 milhões de pessoas pagam para entrar numa Costco?
Porque a Costco transformou o preço baixo de promessa em parte do próprio modelo.
Durante décadas, a empresa ficou conhecida por limitar o markup de seus produtos. Jim Sinegal, seu cofundador, confirmou que o markup de itens de marcas nacionais normalmente não passava de 14%.
Para sustentar isso, a Costco abriu mão de outra coisa: variedade.
Enquanto um grande supermercado ou hipermercado trabalha com 45 mil a 140 mil itens, a Costco trabalha com menos de 4 mil.
Isso significa perder vendas.
Quem entra procurando cinco marcas de ketchup ou sete tamanhos de uma mesma embalagem provavelmente não vai encontrar tudo isso.
Mas significa também concentrar volumes gigantescos em poucos produtos, negociar melhor com fornecedores e simplificar a operação.
Sol Price, mentor de Sinegal e um dos criadores do modelo de warehouse club, chamava isso de “perda inteligente de vendas”.
A Costco aceitava vender menos coisas para conseguir vender cada uma delas melhor.
E às vezes leva essa promessa ao extremo.
O exemplo mais famoso é o combo de cachorro-quente com refrigerante da Costco.
Ele custa US$ 1,50 desde meados dos anos 1980.
Corrigido pela inflação, deveria custar quase três vezes isso. Mas a empresa transformou aquele preço em quase um símbolo da promessa que faz aos sócios.
Quando o custo começou a apertar, a Costco não simplesmente aumentou o preço. Passou a produzir seus próprios cachorros-quentes para conseguir preservar o preço.
O frango assado de US$ 4,99 segue a mesma lógica.
Quando os fornecedores deixaram de entregar aves no tamanho e pelo custo que a empresa queria, a Costco investiu centenas de milhões de dólares em uma operação avícola própria.
Vistas isoladamente, essas decisões parecem estranhas.
Uma varejista verticalizando a produção para evitar repassar alguns dólares de custo em produtos baratos parece estar protegendo centavos.
Só que o cachorro-quente e o frango valem mais como símbolo do que como produto.
Eles materializam uma promessa: a Costco vai até onde for preciso para continuar entregando valor aos seus sócios.
E essa promessa é parte do que faz a anuidade continuar fazendo sentido.
É aí que a engrenagem fecha.
Em 2025, mais de 92% dos membros nos Estados Unidos e no Canadá renovaram a assinatura.
Isso muda o significado da margem baixa. Ela deixa de representar apenas dinheiro que a Costco abriu mão de ganhar e passa a ser parte do que mantém a receita recorrente funcionando.
Quanto mais valor o cliente percebe dentro da loja, mais sentido faz pagar para continuar entrando. E quanto mais gente renova, menos a empresa precisa espremer cada produto para gerar lucro.
Só que há um detalhe importante: a Costco depende cada vez menos da anuidade para explicar seu resultado.
Em 2016, as anuidades equivaliam a cerca de 72% do lucro operacional. Em 2025, essa fatia caiu para 51%.
Não porque as assinaturas tenham encolhido. A receita com elas praticamente dobrou no período.
Foi o restante do negócio que cresceu ainda mais.
Isso deixa a engrenagem ainda mais interessante:
→ A anuidade ajuda a empresa a manter preços baixos.
→ Preços baixos atraem e retêm sócios.
→ Mais sócios geram mais volume.
→ E mais volume aumenta o poder de compra e a eficiência de uma operação que também passa a gerar mais lucro.
A assinatura não substituiu o varejo. Ajudou a tornar o varejo melhor.
E, no processo, a Costco separou duas coisas que normalmente ficam grudadas: o lugar onde o cliente percebe valor e o lugar onde a empresa captura uma parte relevante dele.
Onde você entrega valor não precisa ser onde você ganha dinheiro.
A maioria das empresas tenta ganhar mais exatamente no ponto em que já entrega o produto ou serviço principal.
Aumenta preço. Protege margem. Procura extrair mais da mesma transação.
A Costco mostra outra possibilidade.
O lugar onde o cliente percebe mais valor não precisa ser o mesmo lugar onde a empresa captura todo o lucro.
Em alguns negócios, pode fazer mais sentido usar o produto principal para aumentar frequência, confiança ou retenção e monetizar outra parte da relação.
A pergunta, então, deixa de ser apenas quanto você consegue ganhar em cada venda.
E passa a ser onde, ao longo da relação com o cliente, faz mais sentido capturar valor.
O modelo mental
Para avaliar se esse tipo de estrutura faz sentido no seu negócio, vale olhar para três coisas:
→ O cliente volta com frequência suficiente?
Se a relação acontece uma vez por ano, há pouco valor para monetizar ao redor dela.
→ Existe algo que vale a pena preservar ou acessar continuamente?
Preço, conveniência, acesso, benefícios, prioridade ou alguma outra vantagem recorrente.
→ Ganhar menos em um ponto melhora outra parte do negócio?
Mais retenção, mais volume, menor CAC, maior recorrência ou maior lifetime value.
Se essas três coisas não aparecem, separar onde o valor é entregue de onde ele é capturado provavelmente só adiciona complexidade.
RADAR DO OPERADOR
Também vale a pena ver.
GIRO DO MERCADO
1. Sua empresa oferece vale-refeição ou alimentação? Talvez você precise fazer um novo cadastro.
O Ministério do Trabalho deu 60 dias para todas as empresas já cadastradas no Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) refazerem integralmente o cadastro em um novo sistema.
O prazo termina em 9 de novembro.
Quem não fizer o recadastramento será excluído automaticamente do programa e precisará solicitar uma nova inscrição.
Vale confirmar com o seu contador se a sua empresa está cadastrada no PAT.
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2. O TikTok passou o Instagram nas compras feitas dentro das redes sociais.
Entre os consumidores que compraram diretamente dentro de alguma rede social nos últimos seis meses, 24% usaram o TikTok.
No Instagram, foram 17%. No YouTube, 12%.
É mais um sinal de que o TikTok está deixando de ser apenas um lugar para descobrir produtos e se tornando também um canal onde a compra acontece.
E você, já testou vender pelo TikTok? Os números sugerem que vale prestar atenção no canal.
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3. Anunciar o ano inteiro pode dar mais retorno do que fazer apenas campanhas pontuais.
O Google analisou R$ 12 bilhões em mídia e constatou que empresas que anunciaram em mais de 80% das semanas tiveram 32% mais retorno e 35% mais vendas incrementais.
A ressalva: o estudo foi publicado pelo próprio Google e parte da análise envolve seus produtos. Mas a conclusão é simples: desligar o marketing entre uma campanha e outra pode custar mais do que parece.
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4. Agora você consegue descobrir se sua empresa está crescendo mais ou menos que o seu mercado.
A Receita Federal lançou novos recursos no Painel Receita que permitem comparar a receita, o lucro, os custos e o endividamento da sua empresa com os de negócios do mesmo setor.
Dá até para ver qual percentual das empresas do segmento você supera em cada indicador.
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SOBRE NÓS
Prazer, eu sou o Ythalo, fundador e editor do The Operator.
Há mais de 10 anos construo empresas de tecnologia. Sou sócio da MAR Ventures, venture builder por trás de empresas como a Remessa Online, vendida ao EBANX por mais de R$ 1 bilhão. E também sou cofundador e CEO da Vobi, investida pela Y Combinator, a mesma aceleradora por trás de Airbnb, Stripe e OpenAI, criadora do ChatGPT.
Ao longo dessa jornada, uma coisa sempre me incomodou: quase todo conteúdo de negócios termina na inspiração. Você vê, concorda, salva. Mas na hora de decidir sobre precificação, contratação ou uma estratégia, nada daquilo te ajuda.
O The Operator nasceu para quebrar esse loop: uma seleção semanal de ideias, estudos de caso e estratégias que eu também gostaria de receber. Conteúdo que não é só para salvar, mas para construir o repertório de quem toca uma empresa.
E, já que você chegou até aqui, responda este e-mail e me conte: qual é a decisão mais difícil que você precisa tomar na sua empresa hoje?
Eu leio todas as respostas.
Até o próximo domingo,
The Operator, por Ythalo S.