Toda reclamação tem duas camadas. E a maioria das empresas só enxerga uma.

Um prédio comercial vivia recebendo reclamações sobre a demora dos elevadores.

A solução óbvia seria trocar os equipamentos. Só que isso custaria uma fortuna. Então colocaram espelhos ao lado das portas.

O elevador não ficou mais rápido. Mas as pessoas passaram a se olhar, se arrumar e se distrair enquanto esperavam.

A demora continuou a mesma. Porém, as reclamações sumiram.

Nesta edição:

O que aquele prédio descobriu com o espelho você provavelmente vive até hoje.

Pense na última vez que você pediu um carro por aplicativo.

O app mostrava uma previsão de chegada de 8 minutos e você conseguia acompanhar o carrinho no mapa: virando a esquina, parando no sinal e entrando na sua rua.

Você podia até achar demorado, mas sabia que o motorista estava vindo.

Agora imagine a mesma corrida sem o mapa.

A tela mostra apenas “seu motorista está a caminho” e permanece assim. No terceiro minuto, você começa a desconfiar. No quinto, abre o aplicativo de novo. No sétimo, pensa em cancelar.

A espera é a mesma nos dois casos.

O carro não chega um segundo mais rápido só porque aparece na tela. Mas o sentimento é completamente diferente.

É o mesmo princípio dos elevadores: o fato não mudou. O que mudou foi a forma como ele foi vivido.

E é essa confusão que leva muita empresa a procurar a solução no lugar errado.

Dentro de uma reclamação, quase sempre existem duas camadas misturadas.

A primeira é o fato: o pedido levou 15 dias, o orçamento ficou em R$ 800, a empresa demorou três horas para responder. É a parte objetiva da história.

A segunda é a percepção: a forma como aquele fato foi vivido. Esperar sem saber quando o pedido vai chegar, receber um orçamento sem entender o que está pagando ou mandar uma mensagem e ficar sem saber se alguém vai responder.

É essa mistura que torna uma reclamação difícil de interpretar: o cliente fala sobre o que aconteceu, mas a insatisfação pode estar tanto no fato quanto na percepção criada ao redor dele.

Veja como isso aparece em duas reclamações comuns:

E esse padrão vai muito além desses dois casos.

- Acontece no voo em que o passageiro descobre o atraso sozinho;
- No hospital em que vinte minutos parecem uma hora porque ninguém explica o próximo passo;
- Na obra em que o cliente só recebe notícia quando cobra;
- No suporte que faz a pessoa repetir a mesma informação várias vezes;
- E até na fila em que o tempo parece maior porque não há nada para distrair.

O problema muda.

Mas a diferença continua sendo a mesma: o que aconteceu de um lado e como aquilo foi percebido do outro.

Existem dois motivos.

O primeiro é que quase tudo dentro de uma empresa aponta para o fato.

O prazo aparece no relatório. O preço está na proposta. O tempo de resposta pode ser medido.

Já a incerteza, a falta de clareza e a impressão de ter sido esquecido raramente aparecem em algum indicador.

Por isso, quando o problema parece ser a demora, a empresa tenta acelerar a operação. Quando parece ser o preço, pensa em desconto. Quando parece ser o atendimento, considera contratar mais gente ou abrir outro canal.

São respostas lógicas para a parte do problema que ela consegue enxergar.

O segundo motivo é que agir sobre o fato tem mais cara de solução.

Contratar, comprar equipamento, reduzir prazo, rever preço ou aumentar estoque são mudanças concretas, visíveis e fáceis de defender.

Já agir sobre a percepção muitas vezes começa com algo bem menor: um espelho no elevador, uma animação do carro indo até o seu endereço, uma explicação melhor, uma atualização, uma mudança no ambiente ou uma forma diferente de apresentar o mesmo produto.

E justamente por parecer pequena, subjetiva ou pouco sofisticada, ela costuma ser subestimada.

Só que uma mudança pequena na percepção pode alterar completamente a forma como o cliente julga a situação.

Pense nas empresas que você contratou nos últimos meses.

Quantas avisaram sobre um atraso antes de você perguntar? Quantas confirmaram que receberam sua solicitação? Quantas mostraram em que etapa o trabalho estava? Quantas explicaram claramente pelo que você estava pagando?

Provavelmente poucas.

Das que fizeram, você com certeza se lembra. E é por isso que algumas empresas parecem muito melhores sem necessariamente entregar algo tão diferente.

Elas não pensam apenas no que entregam, mas também em como aquilo é entregue: o ambiente, o processo, a forma de apresentar cada etapa, etc. Tudo o que influencia o que o cliente sente e faz.

É básico. Parece detalhe. Mas, enquanto a maioria enxergar apenas a parte mais óbvia do problema, perceber o que existe ao redor dele continuará sendo um diferencial.

Melhorar a percepção não conserta um produto ruim, não torna um atraso absurdo aceitável nem transforma um preço injustificável em uma boa oferta.

Se o problema está no fato, o fato precisa ser corrigido.

A questão não é escolher entre melhorar o fato e melhorar a percepção. É parar de presumir que são a mesma coisa.

Em vez de perguntar apenas: “O que precisamos fazer para isso não acontecer de novo?”

Pergunte também: “O que, exatamente, tornou essa experiência tão ruim para o cliente?”

Às vezes, a resposta estará no produto, no prazo ou no processo. Em outras, estará na incerteza, na falta de clareza ou no silêncio ao redor deles.

O ponto é que você está lidando com a forma como as pessoas percebem uma situação. E isso raramente é tão claro quanto um número ruim em uma planilha.

Nem sempre será possível ter certeza do que está pesando mais antes de agir.

Mas, como a percepção costuma ser a camada mais rápida, barata e simples de mudar, faz sentido começar por ela.

Se uma pequena mudança já alterar a reação do cliente, talvez boa parte do problema seja resolvida antes mesmo de você precisar fazer mudanças maiores na operação.

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Todo mercado tem uma regra silenciosa. Ninguém escreveu, ninguém assinou, mas todo mundo segue.

Na moda, essa regra é a novidade. É o motor do setor. As marcas lançam uma coleção, fazem a anterior parecer ultrapassada e convencem o cliente de que ele precisa comprar de novo.

A Zara renova as prateleiras duas vezes por semana. A Shein lança milhares de peças novas por dia. É esse movimento constante que mantém o setor girando.

Mas ele também esconde um risco: toda coleção nova é uma aposta.

Se a empresa erra a tendência da temporada, o estoque encalha, o capital fica imobilizado e a única saída é recorrer a liquidações agressivas, sacrificando a margem para recuperar parte do dinheiro.

É uma roleta de tendências que o setor inteiro aceitou jogar.

A Uniqlo decidiu competir de outra forma.

Por trás da marca está a holding Fast Retailing, controlada por Tadashi Yanai, hoje o homem mais rico do Japão.

Quando abriu a primeira loja da Uniqlo, em Hiroshima, em 1984, Yanai já vendia roupas casuais básicas. Mas o setor era movido pela lógica das coleções sazonais.

Ele poderia ter seguido o mesmo caminho. Mas, em vez disso, dobrou a aposta no que já fazia. Camisetas lisas, casacos neutros, calças pretas. Peças que parecem iguais ano após ano.

A marca batizou o posicionamento de LifeWear: roupa para a vida. E Yanai resumiu a tese em uma frase: "Nós não fazemos roupas descartáveis."

Só que essa escolha criava um problema comercial óbvio: se o produto era uma camiseta lisa ou uma calça preta básica, por que o cliente escolheria a Uniqlo, e não qualquer confecção de bairro?

A resposta: tecnologia dentro do básico

Em vez de gastar energia redesenhando o formato das peças a cada três meses, a Uniqlo passou a melhorar a engenharia do tecido.

A empresa fechou uma parceria de longo prazo com a Toray Industries, gigante japonesa de fibras técnicas, para desenvolver novos materiais e aprimorar seus produtos.

Dessa aliança nasceram alguns dos produtos que sustentam a marca até hoje, refinados ano após ano:

→ HEATTECH: tecido desenvolvido para absorver a umidade liberada pelo corpo e transformá-la em calor.

→ AIRism: tecido leve que absorve a umidade e seca rapidamente.

→ Ultra Light Down: jaquetas térmicas de pluma que cabem dobradas no bolso.

A peça parece a mesma da confecção de bairro. O tecido, não.

É aqui que a escolha da Uniqlo revela sua força.

O básico não é apenas um posicionamento de marca. É também a base de uma operação muito mais previsível.

Como grande parte do catálogo continua relevante de um ano para o outro, a empresa consegue comprar matéria-prima com antecedência, planejar melhor as fábricas e produzir volumes enormes de um mesmo modelo.

A Uniqlo fabrica mais de 600 milhões de peças por ano, com lotes que podem chegar a 1 milhão de unidades por item. Essa escala reduz custos, enquanto a estabilidade do catálogo diminui o risco de estoque.

Quanto menos o produto depende de uma tendência passageira, menor a chance de terminar a temporada com peças encalhadas. Enquanto boa parte do setor precisa recorrer a descontos para se livrar da coleção anterior, a Uniqlo pode continuar vendendo os mesmos produtos.

Na prática, isso significa menos capital imobilizado, menos liquidações desesperadas e mais margem protegida.

A Zara continua na liderança, a Shein cresce em ritmo impressionante e a própria Uniqlo enfrenta concorrência dura de marcas locais de baixo custo na Ásia.

O fast fashion, baseado na renovação constante das coleções, ainda é um jogo lucrativo para quem sabe jogá-lo.

O que a Uniqlo mostrou é que essa não era a única forma possível de construir uma gigante do setor.

E esse talvez seja o ponto mais importante do caso.

Muita gente começa um negócio copiando a forma como o mercado já opera: repete o mesmo modelo, disputa pelos mesmos critérios e assume os mesmos riscos, sem parar para perguntar se aquela era realmente a melhor forma de competir.

O problema não é fazer o que todo mundo faz. É fazer apenas porque todo mundo faz.

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Essa é uma das ideias centrais de Scarcity (Escassez), de Sendhil Mullainathan e Eldar Shafir.

Para os autores, escassez é a sensação de que um recurso importante não é suficiente. Pode ser dinheiro, tempo, atenção ou qualquer outra coisa de que você dependa.

O problema é que essa falta não afeta apenas o que você consegue fazer. Ela também muda a forma como você pensa. Quando uma urgência ocupa a cabeça, o cérebro concentra quase toda a atenção nela e deixa o restante fora do campo de visão.

Os autores chamam isso de “visão de túnel”: você pode até ficar mais eficiente para resolver o problema imediato, mas perde capacidade de enxergar o que evitaria o próximo.

É por isso que quem está sem tempo adia justamente o que poderia devolver tempo: planejar, delegar, organizar processos e corrigir a origem dos incêndios. Não porque não saiba que isso importa, mas porque a própria correria reduz o espaço mental necessário para sair dela.

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Isso aparece nas pequenas decisões: você muda um prazo, troca uma prioridade, reorganiza a agenda. Tudo porque contrariá-lo parece arriscado demais. O time inteiro sabe disso. E ele também.

E é aí que começa o problema. A empresa passa a operar com medo de perdê-lo. Deixa de decidir o que é melhor para o negócio e começa a decidir apenas o que evita atrito.

Faça a conta: se esse cliente sair hoje, a empresa aguenta quantos meses? A resposta deixa claro quem realmente tem o poder na relação.

Isso não significa que cliente grande seja um problema. O problema é depender demais de um ou de poucos.

E a saída não é reduzir a atenção dada a esses clientes. É investir tempo e energia para conquistar os próximos. Cliente grande deveria financiar a expansão, não capturar a operação inteira.

Receita concentrada parece estabilidade. Até o dia em que vira dependência.

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Prazer, eu sou o Ythalo, fundador e editor do The Operator.

Há mais de 10 anos construo empresas de tecnologia. Sou sócio da MAR Ventures, venture builder por trás de empresas como a Remessa Online, vendida ao EBANX por mais de R$ 1 bilhão. E também sou cofundador e CEO da Vobi, investida pela Y Combinator, a mesma aceleradora por trás de Airbnb, Stripe e OpenAI, criadora do ChatGPT.

Ao longo dessa jornada, uma coisa sempre me incomodou: quase todo conteúdo de negócios termina na inspiração. Você vê, concorda, salva. Mas na hora de decidir sobre precificação, contratação ou uma estratégia, nada daquilo te ajuda.

O The Operator nasceu para quebrar esse loop: uma seleção semanal de ideias, estudos de caso e estratégias que eu também gostaria de receber. Conteúdo que não é só para salvar, mas para construir o repertório de quem toca uma empresa.

Até o próximo domingo,
The Operator, por Ythalo S.