Todo mundo pergunta o que a IA vai mudar. Quase ninguém pergunta o que ela não muda.

A IA mudou tudo de novo esta semana.

Você leu, entendeu e continuou sem saber o que fazer com isso.

Não é falta de informação.

É que toda novidade chega com a mesma pergunta, e ela vem pela metade.

Nesta edição:

Toda semana aparece um novo motivo para repensar alguma coisa na sua empresa.

Vai contratar alguém? Talvez um agente de IA faça o trabalho em seis meses. Vai comprar um software? Talvez seja mais barato construí-lo. Vai aumentar o time comercial? Parte da venda pode ser automatizada. Vai investir em um novo canal? Talvez ele perca relevância.

De repente, qualquer decisão vem acompanhada da mesma dúvida: e se tudo isso mudar?

E faz sentido. A IA está tornando possíveis coisas que pareciam improváveis há pouco tempo.

O problema é que, quando tudo parece estar em movimento, é fácil começar a tratar como incerto até aquilo que muda muito menos.

A IA, como tantas tecnologias antes dela, pode mudar completamente como uma empresa produz, vende ou opera, sem necessariamente mudar por que alguém compra dela.

Ferramentas mudam. Produtos mudam. Canais desaparecem.

Mas clientes continuam querendo pagar menos, esperar menos e correr menos riscos. Pessoas continuam agindo por medo, ganância e status, respondendo a incentivos e confiando em quem já conhecem.

A tecnologia pode ser inédita. Mas as motivações humanas que ela atende quase nunca são.

E essa diferença importa porque, quanto maior a transformação, mais atenção dedicamos ao que pode mudar do que àquilo que provavelmente não vai mudar.

O primeiro parece urgente. O segundo, óbvio. E o óbvio raramente recebe a mesma atenção.

Durante décadas, conforme a Amazon crescia e a tecnologia transformava o varejo, Bezos ouvia sempre alguma versão da mesma pergunta: o que vai mudar nos próximos dez anos?

Mas, em vez de tentar prever a resposta, ele preferia fazer a pergunta contrária, a que quase ninguém faz: o que não vai mudar?

Na Amazon, algumas respostas eram óbvias: clientes continuariam querendo preços mais baixos, entregas mais rápidas e mais variedade.

Ninguém acordaria dez anos depois desejando pagar mais e esperar mais.

Parece banal. Mas, para quem toca uma empresa, é essa previsibilidade que torna o óbvio tão valioso.

Você pode não saber quais tecnologias existirão daqui a dez anos, mas pode ter muito mais certeza sobre algumas coisas que as pessoas continuarão querendo.

A tecnologia podia mudar. O varejo podia mudar. A própria Amazon podia mudar. Mas preço, velocidade e variedade continuariam guiando a empresa.

E, quanto mais certeza Bezos tinha sobre o que continuaria importante, mais confiança tinha para investir.

Quanto mais você procura entender o que continuará importante, mais confiança ganha para construir em cima disso. E menos precisa depender de previsões sobre o que ainda vai acontecer ou se distrair com cada novidade que aparece.

Isso não significa ignorar a mudança.

Entender para onde a tecnologia está indo continua sendo importante. O problema começa quando cada nova possibilidade passa a ditar o que merece atenção.

A tecnologia pode mudar quantas vezes for. Mas, se você sabe o que continua importando, cada avanço só abre novas formas de entregar ainda mais daquilo que os seus clientes já valorizam.

No fim, o valor de entender o que não muda não está em prever melhor o futuro. Está em depender menos de acertá-lo.

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Em 2018, Allison Ellsworth entrou no Shark Tank grávida de nove meses para apresentar uma bebida de vinagre de maçã com gás chamada Mother Beverage.

Saiu do programa com uma proposta de US$ 400 mil por 25% da empresa.

Naquela conta, o negócio inteiro valia US$ 1,6 milhão. Sete anos depois, a Pepsi pagou US$ 1,95 bilhão por ele.

Nesse intervalo, a empresa levantou capital, ganhou distribuição e cresceu junto com uma categoria que explodiu nos Estados Unidos.

Mas, antes disso, mudou algo mais fundamental.

A bebida deixou de ser vendida como um produto saudável e passou a competir como refrigerante.

Tudo começou em 2015, em Dallas, quando Allison descobriu que o vinagre de maçã ajudava em seus problemas de estômago.

Como detestava o gosto, passou a misturá-lo com água com gás e suco. No ano seguinte, ela e o marido, Stephen, começaram a engarrafar a mistura e vendê-la em feiras locais.

Foi numa delas que um comprador da Whole Foods, uma grande rede americana de supermercados conhecida pelos produtos naturais e orgânicos, provou a bebida e quis vendê-la nas lojas.

A oportunidade exigia uma escala que o casal não tinha.

Para conseguir abastecer a rede, colocaram cerca de US$ 90 mil das próprias economias no negócio, usaram cartões de crédito e venderam um dos carros para montar uma pequena fábrica.

Em 18 meses, a Mother Beverage havia faturado US$ 500 mil.

A bebida tinha provado que existia demanda. Mas ainda havia uma distância enorme entre aquilo e construir uma grande marca nacional.

Foi tentando levar o negócio além daquele ponto que Allison chegou ao Shark Tank.

Quem fez a oferta foi Rohan Oza, executivo que havia participado do crescimento da Vitaminwater antes de sua venda para a Coca-Cola por US$ 4,1 bilhões.

Na Mother Beverage, ele encontrou um produto que já vendia, mas ainda carregava a forma como havia nascido: garrafa de vidro, nome ligado a bem-estar e vinagre de maçã no centro da proposta.

Isso fazia sentido para quem já procurava uma bebida saudável.

Para crescer muito além desse público, a empresa precisava dar às pessoas outro motivo para comprar.

Foi aí que a Mother Beverage virou Poppi.

A garrafa deu lugar a uma lata colorida, a fórmula ficou mais agradável e o vinagre continuou dentro do produto, mas deixou de ser a única razão para escolhê-lo.

Em vez de vender vinagre de maçã para quem procurava saúde, a Poppi passou a vender refrigerante para quem queria uma alternativa melhor.

Perto de outras bebidas funcionais, a Poppi não era necessariamente a opção mais forte.

Uma lata tem cerca de 2 gramas de fibra prebiótica. A Olipop, uma das principais concorrentes da categoria, oferece cerca de 9 gramas.

Mas coloque a mesma Poppi ao lado de uma Coca-Cola e outra característica passa a importar.

Uma lata tem cerca de 5 gramas de açúcar, contra aproximadamente 37 gramas de uma Coca-Cola tradicional de 350 ml.

A bebida que parecia pouco impressionante quando a pergunta era "quanto benefício isso entrega?" passava a parecer muito mais interessante quando a pergunta virava "o que posso tomar no lugar de um refrigerante?"

A Poppi não precisava ser a bebida mais saudável da prateleira. Precisava ser uma alternativa melhor ao que milhões de pessoas já bebiam.

O lançamento nacional aconteceu em março de 2020, justamente quando a pandemia fechou lojas nos Estados Unidos e obrigou a Poppi a acelerar sua presença online.

No início de 2021, Allison publicou um vídeo no TikTok contando sua história e destacando que a bebida tinha apenas 5 gramas de açúcar.

O vídeo passou de 1 milhão de visualizações e, naquela noite, a empresa vendeu cerca de US$ 100 mil na Amazon.

Era uma demonstração de que havia demanda pelo produto muito além do público que já procurava vinagre de maçã.

Só que criar demanda pela internet resolvia apenas metade do problema.

Se a Poppi queria substituir o refrigerante, precisava estar disponível nos mesmos lugares que ele.

Foi para acelerar essa expansão que, entre 2021 e 2022, a empresa levantou cerca de US$ 40 milhões. O dinheiro ajudou a aumentar a produção e colocar a lata em cada vez mais pontos de venda pelo país.

Quanto mais fácil ficava encontrar a Poppi, mais o crescimento deixava de depender de alguém procurar especificamente pela marca.

E isso aconteceu justamente quando o mercado começava a jogar a favor dela: a categoria de refrigerantes funcionais mais que dobrou de tamanho nesse período.

A Poppi, portanto, ampliava sua distribuição ao mesmo tempo em que crescia o número de pessoas procurando exatamente aquele tipo de produto.

Foi quando o crescimento acelerou.

Em quatro anos, a receita estimada cresceu quase 40 vezes:

→ 2020: 13 milhões de dólares
→ 2021: 26 milhões de dólares
→ 2022: 65 milhões de dólares
→ 2023: 100 milhões de dólares
→ 2024: 500 milhões de dólares

E foi esse crescimento que colocou a Poppi no radar da Pepsi, que comprou a empresa por US$ 1,95 bilhão em maio de 2025.

Dez anos depois da primeira mistura feita na cozinha de casa, a Poppi havia se transformado em um negócio bilionário.

Não por uma única decisão.

O produto já tinha demanda, Oza trouxe experiência no setor, o capital financiou a expansão e a própria categoria cresceu junto.

Mas, no meio dessa combinação, há uma mudança que ajuda a explicar por que tudo isso conseguiu levar a Poppi tão longe: antes de ganhar escala, a empresa mudou o lugar que queria ocupar na cabeça do cliente.

A Poppi não precisou abandonar o produto que Allison havia criado. O vinagre continuou ali, assim como a proposta de oferecer uma bebida melhor para quem se preocupava com o que consumia.

O que mudou foi a forma como esse produto passou a competir.

→ De remédio para desejo: deixou de ser vinagre para o estômago e virou alternativa ao refrigerante.
→ De garrafa para lata: a embalagem com cara de farmácia virou uma lata colorida que as pessoas queriam mostrar.
→ De nicho para massa: saiu do universo dos produtos naturais para disputar espaço com marcas que milhões de pessoas já consumiam todos os dias.

E é justamente esse o poder do posicionamento que muita empresa subestima.

É comum tratar o produto como algo que precisa ser melhorado e a categoria como algo que já veio decidido.

A empresa olha para os concorrentes que já tem e tenta ser mais barata, mais rápida ou mais completa do que eles.

Ou seja, questiona o produto, mas raramente questiona a comparação.

Só que a categoria também é uma escolha. E ela determina a régua pela qual cada característica do produto será julgada.

O que parece comum diante de uma alternativa pode ser exatamente a vantagem diante de outra.

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Só existem sete fontes de vantagem competitiva que se sustentam no longo prazo. É a regra que Hamilton Helmer cravou depois de 30 anos como consultor de estratégia de gigantes como Netflix e Spotify.

O contexto: todo mundo fala em vantagem competitiva, posicionamento e diferenciação, mas quase ninguém sabe como construir isso. Em vez de criar mais um framework teórico, Helmer foi direto ao que funciona.

As sete são:

→ Economia de escala: você produz mais barato porque produz em volume maior.
→ Economia de rede: cada cliente novo aumenta o valor para os clientes antigos.
→ Contraposicionamento: você adota um modelo que o concorrente grande não consegue copiar sem destruir o próprio negócio.
→ Custo de troca: sair de você dá tanto trabalho que o cliente fica.
→ Marca: o nome carrega uma promessa que o produto da prateleira ao lado não consegue carregar.
→ Recurso exclusivo: você tem acesso a algo (talento, contrato, licença, matéria-prima) que ninguém mais tem.
→ Poder de processo: você sabe fazer algo por dentro que o concorrente leva anos para aprender e nem sabe direito como você faz.

A tese central é: se a sua empresa não está construindo deliberadamente pelo menos uma dessas sete, ela vai cair em paridade competitiva ao longo do tempo. A margem vai sumir, mesmo com a empresa trabalhando dobrado.

Por que importa: estratégia em PME costuma virar "fazer melhor que o concorrente". Helmer mostra que ser melhor não basta. A pergunta certa não é "como sou melhor que ele?", mas "qual dessas sete fontes de vantagem eu consigo construir nos próximos 3 anos?" Quem responde "nenhuma" precisa rever o jogo, porque o futuro é virar commodity. Link para o livro.

Em dias como 7/7 e 9/9, as vendas dos grandes marketplaces ficaram 38,7% acima de um dia normal em 2026, segundo a Elo.

Por quê: Shopee, Mercado Livre e Amazon concentram ofertas nessas datas, e 73,7% dos compradores online já conhecem as promoções.

Por que importa: no resto do e-commerce, as vendas caíram 0,7%.

O que vem aí: 10/10 é na próxima semana e 11/11, recorde da série, vem em seguida. As duas datas devem entrar no calendário de quem vende em marketplace.

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Em pesquisa da Visa realizada em quatro países, 76% dos brasileiros pretendem usar agentes de IA para compras, contra 44% nos EUA.

Por que importa: o varejo não acompanhou. Só 15% dos estabelecimentos brasileiros se dizem prontos para vender via agentes de IA.

Em números:

O que fazer: quem vende online precisa de catálogo, preço e estoque legíveis por agentes de IA, porque o agente compara antes de o cliente ver a loja.

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É o prazo de pré-inscrição da Rodada de Negócios do Fórum Encadear, do Sebrae, que coloca pequenos fornecedores frente a frente com compradores de nove grandes empresas.

Quem compra: Petrobras, Globo, Gerdau, Suzano, Bunge, Grupo Fleury, BRK, Direcional e InterCement.

Como funciona: a rodada é presencial, em 15 de outubro, em São Paulo. A pré-inscrição passa por seleção, e os escolhidos são avisados por e-mail e WhatsApp.