De vez em quando, você precisa ser irracional

Todo plano que você já fez para a sua empresa tem o mesmo defeito.

Ele faz sentido.

E o problema é justamente esse.

Nesta edição:

Imagine um negócio que fatura R$ 10 milhões por ano.

Se o fundador quiser chegar a R$ 12 milhões, o caminho mais óbvio é olhar para o que já existe e pensar em como fazer um pouco melhor: contratar mais vendedores, investir mais em marketing, aumentar preços, melhorar a conversão.

Agora faça uma pergunta aparentemente absurda: o que teria que acontecer para essa mesma empresa faturar R$ 100 milhões?

De repente, aquelas respostas parecem pequenas demais.

Isso acontece porque nosso raciocínio normalmente parte do que já existe.

Olhamos para o produto que vendemos, o mercado em que atuamos, a equipe que temos e os canais que já funcionam. A partir daí, pensamos em como melhorar cada um deles.

Para crescer 20%, isso pode funcionar muito bem. Vender um pouco mais, cobrar um pouco mais, operar um pouco melhor.

O problema é que, quando você parte de um resultado incremental, quase todas as respostas também tendem a ser incrementais.

E isso não limita apenas as ideias que aparecem.

Pode limitar o tamanho do resultado que você acaba construindo.

Você pode passar anos ficando cada vez melhor no negócio que já existe sem nunca descobrir o que teria sido necessário para construir um negócio muito maior.

Para multiplicar um negócio por dez, a lógica muda. Provavelmente não basta fazer dez vezes mais daquilo que já funciona. Alguma premissa importante precisa mudar.

Em vez de partir do negócio atual e perguntar como melhorá-lo, é necessário considerar coisas que antes pareciam grandes demais, improváveis demais ou simplesmente fora de cogitação.

Talvez o produto tenha que ser outro. Talvez seja preciso entrar em um mercado que hoje parece grande ou arriscado demais. Talvez seja necessário encontrar uma forma de crescer sem aumentar a estrutura no mesmo ritmo.

Ou talvez alguma coisa que hoje parece indispensável ao negócio não seja.

E é justamente esse o valor do exercício.

Quando o incremental deixa de ser suficiente, você é obrigado a considerar mudanças que normalmente nem entrariam na conversa.

A maioria provavelmente será ruim. Algumas serão impossíveis.

Mas basta uma delas revelar uma possibilidade que antes nem estava sendo considerada para mudar o tamanho do que pode ser construído.

E existe outra consequência importante nisso.

A empresa que pensa em sair de R$ 10 milhões para R$ 100 milhões não precisa chegar aos R$ 100 milhões para o exercício ter valido a pena.

Talvez chegue a R$ 50MM. Talvez a R$ 30MM.

Ainda assim, provavelmente terminará muito maior do que se todas as decisões tivessem sido tomadas para chegar aos R$ 12MM.

Porque mirar muito mais longe muda as perguntas que você precisa responder no caminho.

E, para mirar mais longe, primeiro você precisa se permitir pensar mais longe.

Fazer esse exercício uma vez provavelmente muda pouco. Fazer disso um hábito pode mudar muita coisa.

Pense em dois empreendedores com negócios parecidos.

O primeiro passa dez anos ficando cada vez melhor naquilo que já faz.

O segundo também melhora o que existe. Mas, de tempos em tempos, se permite pensar além daquilo que parece razoável.

Depois de um ano, talvez a diferença seja pequena. Depois de dez, eles podem ter construído empresas completamente diferentes.

Não necessariamente porque um trabalhou mais, executou melhor ou tomou mais decisões certas. Mas porque um deles enxergou coisas que o outro nunca chegou a considerar.

Esse talvez seja o maior risco de ser racional o tempo inteiro.

Não é apenas deixar algumas boas ideias pelo caminho.

É passar anos construindo dentro dos limites daquilo que parecia possível no começo e descobrir tarde demais que esses limites talvez nunca tenham existido.

Ser irracional, de vez em quando, é dar espaço para descobrir isso antes.

Não é acreditar que tudo é possível.

É não deixar que o possível de hoje determine o tamanho do que você consegue imaginar.

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Em 2008, Dave Gilboa perdeu um par de óculos de US$ 700 durante uma viagem.

Quando descobriu quanto custaria substituí-lo, decidiu passar o restante do semestre sem óculos novos.

Pouco depois, na Wharton, escola de negócios da Universidade da Pensilvânia, descobriu que não era o único incomodado. Três colegas tinham a mesma impressão: óculos custavam muito mais do que deveriam.

Dali nasceu a Warby Parker.

A ideia parecia simples. Em vez de comprar armações de terceiros e vendê-las em óticas, eles criariam os próprios modelos e venderiam diretamente pela internet.

Um par completo, com lentes de grau, custaria US$ 95. Algo semelhante saía por cerca de US$ 300 em uma rede como a LensCrafters.

Parecia uma vantagem difícil de recusar.

Até começarem a apresentar a ideia para potenciais clientes.

As pessoas gostavam do preço. Gostavam da conveniência. Mas uma reação aparecia repetidamente: “Eu quero provar primeiro.”

E fazia sentido. Uma armação pode parecer ótima numa foto e ficar horrível no rosto. Nesse caso, pouco importa se custa US$ 300 ou US$ 95.

O preço havia mudado. A necessidade de experimentar, não.

E baixar ainda mais o preço não resolveria isso.

Se quisessem vender óculos pela internet, precisavam encontrar uma maneira de colocar a armação no rosto do cliente antes da compra.

Foi aí que tiveram uma ideia: se o cliente não podia experimentar os óculos pela internet, os óculos poderiam ir até ele.

Nascia o Home Try-On.

Em vez de pedir que o cliente escolhesse uma armação pela tela, a Warby Parker deixava que ele escolhesse cinco.

Todas chegavam à sua casa sem custo. Durante cinco dias, ele podia provar, comparar e pedir opinião. Depois, colocava as armações de volta na caixa e devolvia tudo sem pagar nem o frete.

Se gostasse de uma, fazia o pedido pelo site e recebia aquele modelo com suas lentes de grau.

Para o cliente, a compra ficava muito mais fácil.

Para a Warby Parker, muito mais cara.

Agora, antes de vender um único par de óculos, a empresa precisava separar cinco armações, mandá-las para a casa de alguém e pagar para trazê-las de volta.

E ainda havia a possibilidade de fazer tudo isso para terminar exatamente onde havia começado: cinco armações no estoque e nenhum dólar de receita.

Era um custo que uma ótica tradicional simplesmente não tinha.

Então, para valer a pena, aquela caixa precisava fazer mais do que deixar o cliente experimentar os óculos.

E fazia.

A Warby Parker não estava apenas mandando cinco armações para alguém experimentar.

Estava mudando a pergunta que essa pessoa precisava responder.

Sem a caixa, era: “será que compro um óculos pela internet sem nunca ter colocado no rosto?”

Quando ela chegava, a dúvida virava: “Qual desses fica melhor em mim?”

Essa diferença ajuda a explicar por que a conta fechava.

Anos depois, ao preparar sua estreia na Bolsa de Nova York, a própria Warby Parker classificaria o Home Try-On também como um programa de marketing.

E revelou um detalhe importante: a conversão de quem recebia a caixa era “excepcionalmente alta”.

A empresa nunca divulgou quanto.

Mas o que aconteceu depois dá uma dimensão do que estava sendo construído.

No lançamento, depois de aparecer em revistas renomadas como GQ e Vogue, a empresa acumulou uma fila de espera de 20 mil pessoas em apenas quatro semanas.

Em 2011, apenas um ano depois da criação, já havia vendido mais de 100 mil pares de óculos.

E aquela empresa que nasceu tentando descobrir como vender óculos sem lojas acabou fazendo justamente o contrário.

Foi para o mundo físico.

Abriu mais de 300 lojas, estreou na Bolsa de Nova York avaliada em mais de US$ 6 bilhões e chegou a cerca de US$ 870 milhões em receita em 2025.

Até que, em outubro de 2025, aconteceu algo curioso: a Warby Parker matou o programa que ajudou a fazê-la crescer.

Não porque tivesse parado de funcionar. Mas porque a empresa já não precisava dele.

A maioria de quem ainda usava o programa morava a menos de 30 minutos de uma loja. E, para quem preferia comprar pela internet, já era possível usar a câmera do celular para ver como cada armação ficaria no próprio rosto.

O Home Try-On havia cumprido seu papel.

Mas a lógica por trás dele não ficou para trás junto com as caixas.

Ela começa com uma pergunta que vale para praticamente qualquer negócio: o que, de fato, está impedindo o cliente de comprar?

Essa distinção parece óbvia depois que você enxerga. Antes disso, é fácil atacar a coisa errada.

E preço costuma ser o primeiro suspeito.

O cliente não fechou? Está caro. Pediu para pensar? Dá um desconto. Sumiu depois da proposta? Melhora a condição.

Às vezes é isso mesmo.

Mas a história da Warby Parker mostra por que essa conclusão pode ser precipitada.

Seus clientes também achavam óculos caros. Só que, mesmo quando o preço caiu de US$ 300 para US$ 95, ainda havia algo impedindo a compra.

Porque, além do dinheiro, toda compra envolve algum tipo de risco.

Pode ser escolher errado, perder tempo, se arrepender ou ficar preso a algo que não funciona. No caso da Warby Parker, era pagar por uma armação sem saber como ela ficaria no próprio rosto.

É aí que entra uma conta que pouca empresa faz: quanto custaria reduzir o risco em vez de mexer no preço?

Um teste, uma garantia, um seguro ou uma devolução fácil também custam dinheiro. Mas, dependendo do negócio, podem custar menos do que dar desconto para todo mundo.

E há uma diferença importante entre os dois.

O desconto tenta fazer o risco valer a pena. Reduzir o risco tenta fazer o cliente nem precisar pensar nele.

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Ela identificou R$ 1,3 bilhão em possíveis créditos indevidos de PIS/Cofins, principalmente relacionados à revenda de produtos e ao transporte de cargas.

As empresas identificadas estão sendo avisadas pelo e-CAC e têm até 10 de novembro para corrigir as informações espontaneamente. Depois disso, podem ser fiscalizadas.

Vale conferir a caixa postal da sua empresa no e-CAC.

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A Anthropic lançou o Claude Docs e o Claude Slides, que permitem criar e editar documentos e apresentações sem sair do Claude.

No Docs, os arquivos podem ser exportados para Word e Google Docs. No Slides, as apresentações podem ser exportadas para PowerPoint e PDF.

As ferramentas estão em beta, enquanto a Anthropic também começa a integrar o Cowork diretamente ao Claude.

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A empresa lançou o Envios iFood, que abre sua rede de 600 mil entregadores para pedidos feitos nos canais próprios dos lojistas, como sites e WhatsApp.

Durante os testes, o serviço fez 500 mil entregas. Agora, já está em operação e tem mais de mil parceiros habilitados.

Na prática, o lojista fica com a venda e usa o iFood só para a entrega.

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Chamado de Meta One, o serviço reúne mais de 50 recursos pagos para Instagram, Facebook e WhatsApp, com planos que vão de R$ 7 a R$ 1.999 por mês.

Para criadores e empresas, uma das principais novidades está no plano de R$ 199: será possível colocar links diretamente em posts e Reels do Instagram.

Os pacotes também incluem mais IA, análises avançadas e ferramentas para gerenciar contas.

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Prazer, eu sou o Ythalo, fundador e editor do The Operator.

Há mais de 10 anos construo empresas de tecnologia. Sou sócio da MAR Ventures, venture builder por trás de empresas como a Remessa Online, vendida ao EBANX por mais de R$ 1 bilhão. E também sou cofundador e CEO da Vobi, investida pela Y Combinator, a mesma aceleradora por trás de Airbnb, Stripe e OpenAI, criadora do ChatGPT.

Ao longo dessa jornada, uma coisa sempre me incomodou: quase todo conteúdo de negócios termina na inspiração. Você vê, concorda, salva. Mas na hora de decidir sobre precificação, contratação ou uma estratégia, nada daquilo te ajuda.

O The Operator nasceu para quebrar esse loop: uma seleção semanal de ideias, estudos de caso e estratégias que eu também gostaria de receber. Conteúdo que não é só para salvar, mas para construir o repertório de quem toca uma empresa.

E, já que você chegou até aqui, responda este e-mail e me conte: qual é a decisão mais difícil que você precisa tomar na sua empresa hoje?

Eu leio todas as respostas.