A forma mais perigosa de perder tempo é trabalhando.

Quando um funcionário passa a tarde no celular, o dono percebe na hora.

Mas tem outra forma de perder uma tarde inteira. Com reunião marcada, relatório entregue e todo mundo ocupado.

Essa, ninguém percebe.

Nesta edição:

É muito mais fácil perceber que perdemos uma tarde assistindo televisão do que perceber que perdemos a mesma tarde trabalhando.

No primeiro caso, sabemos exatamente o que aconteceu. Passamos horas fazendo algo que não tinha a intenção de produzir nenhum resultado.

No segundo, a sensação costuma ser diferente.

Respondemos e-mails, participamos de reuniões, revisamos documentos e resolvemos uma série de pequenas pendências.

Terminamos o dia cansados, com a impressão de que trabalhamos bastante. E provavelmente trabalhamos mesmo.

Na teoria, essa distinção é óbvia.

Na prática, é muito mais difícil percebê-la, sobretudo porque quase nenhuma dessas atividades parece um desperdício.

E, dentro de uma empresa, essa confusão é ainda maior, porque muitas das atividades que consomem nosso tempo foram criadas justamente para tornar o trabalho mais eficiente.

Criamos reuniões para acompanhar projetos, relatórios para monitorar resultados e processos para padronizar a execução.

Cada uma dessas iniciativas tem uma justificativa razoável. Afinal, precisamos de organização, acompanhamento e controle.

Mas todas também criam novas obrigações.

Uma reunião exige preparação. Um relatório precisa ser preenchido. Um processo demanda verificações, aprovações e atualizações.

Aos poucos, administrar o trabalho passa a ocupar mais tempo do que o próprio trabalho.

E o mais curioso é que ninguém precisa estar fazendo algo obviamente inútil para isso acontecer.

As reuniões têm pautas. Os relatórios são entregues. Os processos são cumpridos. Todo mundo está ocupado e consegue mostrar o que fez.

E, como todos continuam cumprindo suas responsabilidades e tudo parece organizado, a sensação é de que a empresa está funcionando como deveria.

Cada atividade tem uma justificativa, mas raramente alguém questiona se o conjunto ainda vale o tempo que consome.

E isso se agrava ainda mais em uma época em que coaches e gurus de gestão parecem ter transformado a ideia de profissionalizar uma empresa em torná-la cada vez mais estruturada e organizada.

Nesse discurso, uma empresa que não tem processos para tudo, reuniões de acompanhamento e controles para cada atividade parece estar ficando para trás.

O problema é que, enquanto aprendemos a acrescentar novas práticas e exigências à operação, raramente dedicamos a mesma atenção a eliminar aquilo que já não faz sentido.

Com o tempo, a empresa acumula cada vez mais obrigações que continuam sendo cumpridas simplesmente porque passaram a fazer parte da rotina.

E o custo não está apenas no tempo que as pessoas dedicam a essas atividades. Está também na velocidade que a empresa perde para tomar decisões, responder a mudanças e avançar naquilo que realmente importa.

Isso não significa que esses mecanismos sejam dispensáveis. O problema não é a existência deles, mas a dificuldade de reconhecer quando deixam de contribuir para o negócio.

No fim, o maior desperdício de uma empresa não está nas horas em que ninguém está trabalhando. Está naquelas em que todos estão ocupados demais para perceber que pouca coisa está avançando.

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Em 2016, Marc Lore vendeu a Jet.com ao Walmart por US$ 3,3 bilhões. Dez anos depois, o empreendedor americano está por trás de uma aposta bem diferente: transformar a maneira como restaurantes são criados e operados.

Sua empresa, a Wonder, foi avaliada em US$ 9,65 bilhões em julho e já opera aproximadamente 170 unidades nos Estados Unidos. Nesta semana, deu o primeiro passo para abrir seu capital, apresentando confidencialmente um pedido de IPO.

Mas o que chama atenção não é apenas o tamanho da empresa. É a maneira como Lore está tentando mudar a lógica de expansão de um dos negócios mais tradicionais do mundo.

Expandir uma rede de restaurantes exige muito mais do que conquistar novos clientes.

Cada nova unidade normalmente precisa de um imóvel, uma cozinha equipada, funcionários e estoque. Mesmo quando a marca já é conhecida, boa parte dessa estrutura precisa ser replicada a cada novo endereço.

Para entender como a Wonder pretende mudar essa lógica, vale olhar para os diferentes modelos de operação que existem no setor.

1. Restaurantes tradicionais.

Cada restaurante possui sua própria estrutura de produção. Para expandir, a marca precisa abrir novas unidades ou recorrer a franquias. Em ambos os casos, uma nova operação física precisa ser montada.

2. Dark kitchens.

São cozinhas voltadas principalmente para delivery, sem salão para receber clientes. Em alguns casos, diferentes marcas compartilham o mesmo imóvel, dividindo despesas como aluguel e manutenção, mas ainda podem manter equipes e equipamentos próprios.

3. Operadoras multimarcas.

Em vez de compartilhar apenas o imóvel, diferentes marcas utilizam os mesmos funcionários, equipamentos e ingredientes. Empresas como a indiana Rebel Foods e a americana Local Kitchens já operam modelos semelhantes.

4. Wonder.

A empresa de Marc Lore parte dessa mesma lógica de operação multimarcas, mas busca integrar também a criação de marcas, a produção e a distribuição das refeições numa única plataforma.

Na prática, em uma unidade da Wonder, o consumidor pode pedir um hambúrguer de uma marca, uma pizza de outra e um prato japonês de uma terceira, tudo numa única compra.

Nos bastidores, os pedidos são preparados por uma operação compartilhada. Parte dos alimentos é produzida antecipadamente em cozinhas centrais, enquanto as unidades locais ficam responsáveis pela finalização dos pratos.

A empresa trabalha com marcas próprias, marcas licenciadas de terceiros e restaurantes que adquiriu.

Essa estrutura permite aproveitar melhor funcionários, equipamentos e ingredientes. Se uma cozinha consegue atender mais pedidos sem ampliar seus custos na mesma proporção, o custo fixo por refeição tende a cair.

Mas, até aqui, a Wonder não é radicalmente diferente de outras operadoras multimarcas.

O que torna a aposta de Marc Lore interessante é até onde ele pretende levar esse modelo.

Para Lore, um restaurante pode ser dividido em duas partes: a marca e suas receitas, de um lado, e a infraestrutura necessária para produzir os pratos, do outro.

No modelo tradicional, essas duas partes estão diretamente ligadas. Para levar uma marca a uma nova cidade, é preciso montar uma operação física naquele local.

A Wonder quer separar as duas coisas.

As cozinhas funcionariam como o hardware, enquanto as marcas e receitas seriam o software.

Lore compara suas unidades a data centers, capazes de executar diferentes restaurantes utilizando uma mesma infraestrutura.

Para isso, a empresa desenvolveu uma biblioteca de aproximadamente 700 ingredientes e equipamentos que permitem preparar pratos de diferentes culinárias.

Quando adquire uma marca, adapta suas receitas a essa estrutura e pode disponibilizá-las nas cozinhas que já opera.

Foi o caso da Blue Ribbon Fried Chicken, uma rede de frango frito de Nova York adquirida pela Wonder.

Em setembro, a marca já estava presente em 11 unidades da Wonder, sem precisar construir 11 restaurantes próprios.

É como instalar um novo software em computadores que já existem, em vez de comprar um computador para cada programa.

Essa visão também ajuda a explicar as aquisições realizadas pela empresa nos últimos anos.

A Wonder comprou o Grubhub, um dos principais aplicativos de delivery dos Estados Unidos, ampliando seu acesso a consumidores e sua capacidade de distribuição.

Também adquiriu a Blue Apron, especializada em kits de refeições, e tecnologia de automação para tornar suas cozinhas mais eficientes.

A estratégia é integrar diferentes partes do negócio, desde a criação das marcas e o preparo dos pratos até sua distribuição ao consumidor.

Mas Lore quer levar essa lógica ainda mais longe.

Com o Wonder Create, a empresa quer permitir que qualquer pessoa crie uma marca de restaurante utilizando inteligência artificial.

Imagine um influenciador que queira lançar sua própria hamburgueria.

Em vez de alugar um imóvel, contratar cozinheiros e comprar equipamentos, ele poderia desenvolver a marca e o cardápio pela plataforma.

A Wonder ficaria responsável por adaptar as receitas, produzir os pratos e disponibilizá-los para venda em sua rede, enquanto o criador receberia uma participação nas vendas.

Na prática, seria possível lançar uma marca de alimentação sem precisar operar uma cozinha.

Até agora, a Wonder depende principalmente de marcas que cria, licencia ou adquire. Com o Wonder Create, quer permitir que terceiros também desenvolvam negócios sobre sua infraestrutura.

Isso poderia multiplicar a quantidade de marcas disponíveis sem exigir que a própria Wonder fosse responsável por criar cada uma delas.

A Wonder já captou aproximadamente US$ 3 bilhões desde sua fundação, mas ainda não provou que consegue transformar crescimento em lucro.

Diferentemente do que acontece em uma plataforma puramente digital, cada nova cozinha exige investimentos em imóveis, equipamentos, funcionários e logística.

Além disso, adicionar marcas não garante novos consumidores, e concorrentes como Rebel Foods e Local Kitchens já operam modelos semelhantes.

A aposta de Marc Lore é que integrar marcas, produção, tecnologia e distribuição permita construir uma vantagem competitiva maior do que simplesmente compartilhar cozinhas.

A ambição é tornar a criação e a expansão de restaurantes tão simples quanto distribuir softwares. O desafio é fazer isso num negócio que continua dependendo de uma infraestrutura física cara.

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O índice fechou a sexta-feira (6) aos 168.498 pontos, numa semana de quatro pregões por causa do feriado de Finados. Já o dólar subiu 1,18% e encerrou a R$ 5,51, o maior fechamento do ano.

O que aconteceu: depois de cair 18,12% na semana da reeleição de Lula, a bolsa alternou quedas e altas à espera de sinais sobre as contas públicas. Na quinta-feira (5), Lula se reuniu com ministros e economistas, mas não anunciou medidas nem o ministro da Fazenda do novo mandato, e o Ibovespa caiu 0,82%. Na sexta, subiu 1,39%, puxado pelos bancos: o Banco do Brasil ganhou 3,88% e o Bradesco, 3,12%. Os juros futuros para 2028 recuaram de 14,49% para 14,30%.

Copom: na quarta-feira (4), o Banco Central manteve a Selic em 13,75% ao ano, depois de cinco cortes seguidos. Também tirou do comunicado o trecho sobre o tamanho total do ciclo de cortes, e analistas leram isso como sinal de pausa.

Em números, na semana:

→ Ibovespa: +0,34% (+4,58% no ano).
→ Dólar: +1,18% (+0,36% no ano).
→ Índice de small caps: +5,42%.

Destaques: 57 das 76 ações do índice subiram, mas o Ibovespa avançou pouco por causa das petroleiras. A Petrobras, empresa de maior peso no índice, com quase 14% somando as duas ações, caiu 13,94%. PRIO (−15,40%) e Brava (−15,64%) também ficaram entre as maiores quedas, ao lado da Tenda (−15,44%). Na outra ponta, C&A (+23,82%), Cosan (+18,88%) e Smart Fit (+17,59%) lideraram as altas.

O mercado agora espera a ata do Copom, na próxima semana, e a escolha do ministro da Fazenda e das medidas fiscais, que Lula só deve avaliar depois da viagem internacional que inclui a COP31.

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O ranking da consultoria MoneYou, feito depois de o Copom manter a Selic em 13,75% na quarta, pôs o Brasil no topo entre 40 países, com juro real de 9,49% ao ano. A conta é a taxa básica projetada para os próximos 12 meses menos a inflação esperada. Turquia, com 7,77%, e Argentina, com 6,80%, vêm atrás. E o alívio deve demorar: na última sexta, a XP passou a prever a Selic parada em 13,75% até o fim de 2027 (antes, esperava 11,50%) e não descarta alta. O Bradesco vê os primeiros cortes só no segundo semestre de 2027.

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