A maioria dos gestores são pagos para fazer os outros executarem. Só que isso está valendo cada vez menos.

"Gestor bom é o que faz o time entregar. Não precisa saber fazer."

Essa frase promoveu muita gente nos últimos anos.

E ainda é ela que define quanto um gestor vale.

Por enquanto.

Nesta edição:

Pense no seu melhor gestor.

Ele bate as metas, mantém a equipe motivada, entrega os projetos no prazo e sabe cobrar resultados.

Para muitas empresas, é o retrato de um excelente líder.

Mas existe uma pergunta que esses indicadores não respondem: quanto ele realmente domina o trabalho que gerencia?

Um gerente de marketing, por exemplo, acompanha os indicadores, organiza a equipe e cobra campanhas melhores. Mas a campanha que chega à mesa dele é a melhor que dá para fazer ou a melhor que ele consegue reconhecer?

Afinal, passar anos supervisionando especialistas não significa saber executar como um deles.

E, durante décadas, isso não fez diferença. Ninguém esperava que o gestor executasse. Esperava-se que ele fizesse a equipe executar.

O motivo era simples: crescer normalmente significava contratar mais pessoas. E, quanto maior a equipe, mais importante era alguém capaz de coordenar o trabalho.

Só que essa lógica começa a perder força quando uma pessoa passa a conseguir fazer o trabalho de várias.

Hoje, com inteligência artificial, um profissional que domina seu ofício já faz sozinho o que antes exigia uma equipe inteira. E, com menos gente executando, sobra menos para coordenar.

Não por acaso, algumas das maiores empresas do mundo já estão repensando o papel dos gestores.

A Bayer reduziu pela metade suas camadas de gestão e cortou milhares de cargos gerenciais. Na Meta, muitos gerentes tiveram que escolher entre voltar à execução e deixar a empresa.

São movimentos com motivações diferentes, mas com o mesmo efeito: coordenar o trabalho dos outros vale cada vez menos. E o domínio de quem sabe executar, cada vez mais.

Isso não significa que tenha surgido um novo tipo de líder.

Os melhores sempre foram assim: transitam entre a estratégia e a execução e mergulham nos detalhes com a profundidade de um especialista.

A IA não está criando essa diferença. Só está multiplicando o valor de quem já reunia essas capacidades e expondo quem nunca precisou tê-las.

E o mais perigoso é que uma empresa pode demorar para perceber essa mudança.

Afinal, por que questionaria um gestor que continua batendo metas e entregando bons resultados?

Só que talvez a empresa esteja medindo o presente com a régua do passado.

A maioria dos gestores ainda é avaliada em comparação com o que entregava antes. Não com o que já seria possível entregar hoje.

E isso não aparece em nenhum relatório. Enquanto os números continuam subindo, ninguém questiona.

Até o dia em que um excelente resultado começa a parecer mediano. Não porque a empresa tenha piorado, mas porque outras aprenderam uma maneira muito melhor de trabalhar.

E, nesse ponto, recuperar a distância não é tão simples quanto contratar mais gente ou comprar as mesmas ferramentas.

Por isso, talvez seja hora de questionar não apenas o desempenho dos seus líderes, mas o que sua empresa espera deles.

A pergunta deixa de ser se eles continuam entregando bons resultados e passa a ser se são as pessoas certas para o que a sua empresa vai precisar entregar daqui para frente.

Quantos conseguem sair dos relatórios e entrar na execução com a profundidade de um especialista? Quantos conseguem entregar o mesmo resultado com metade do time?

E quantos estão apenas ficando cada vez melhores em administrar uma maneira de trabalhar que já está se tornando ultrapassada?

O maior risco não é ter um líder que deixou de entregar. É ter um líder que continua entregando o mesmo, enquanto o que seria possível entregar mudou completamente.

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Durante décadas, as empresas de tecnologia cresceram vendendo softwares para que outros negócios trabalhassem melhor.

Escritórios de contabilidade compravam sistemas para organizar suas operações. Administradoras de imóveis utilizavam plataformas para gerenciar contratos.

A divisão era clara: empresas de tecnologia vendiam ferramentas, enquanto empresas tradicionais prestavam serviços.

Só que essa relação está começando a mudar.

Em vez de apenas desenvolver softwares, algumas empresas de tecnologia estão começando a prestar os próprios serviços.

E a explicação para isso está numa conta que a IA acabou de mudar.

Historicamente, uma das grandes vantagens de empresas de software foi a sua capacidade de crescer sem aumentar os custos na mesma proporção.

Depois de desenvolver um sistema, elas podem vendê-lo para milhares de clientes sem necessariamente aumentar sua estrutura. Já uma empresa tradicional funciona ao contrário: cada novo cliente exige mais trabalho, e mais trabalho exige mais pessoas.

É por isso que empresas tradicionais, principalmente de serviços, mesmo lucrativas, nunca cresceram no ritmo de uma empresa de tecnologia.

Só que a inteligência artificial quebrou essa barreira: agora, parte do trabalho humano também pode ser feita por IA.

E isso abriu uma oportunidade diferente para as empresas de tecnologia: em vez de apenas vender um software para um escritório de contabilidade, por exemplo, elas podem operar como um escritório e capturar diretamente os ganhos de produtividade.

Mas desenvolver a tecnologia não resolve tudo. Ainda é preciso conquistar clientes, construir confiança e montar uma operação capaz de atendê-los.

É aí que entra uma estratégia que ganhou nome próprio no Vale do Silício.

Em vez de começar do zero, algumas empresas de tecnologia estão comprando negócios que já possuem clientes e uma operação funcionando.

Esse modelo ganhou o nome de AI roll-up.

O termo roll-up já era utilizado para descrever a estratégia de comprar várias empresas de um mesmo setor e reuni-las em um grupo maior, buscando ganhos de escala.

A diferença é que, nos AI roll-ups, a inteligência artificial passa a ser parte central da estratégia de crescimento.

A lógica funciona em três etapas:

1. Comprar clientes e operações. Adquirir empresas que já possuem faturamento, contratos e conhecimento do setor.

2. Transformar a prestação do serviço. Utilizar IA para automatizar tarefas, aumentar a produtividade e melhorar as margens.

3. Repetir o processo. Comprar novas empresas e aplicar a tecnologia desenvolvida, distribuindo seu custo por uma operação cada vez maior.

Há ainda uma vantagem importante: ao controlar as empresas adquiridas, o grupo pode implementar suas ferramentas diretamente, sem depender de convencer dezenas de clientes independentes a mudar seus processos.

E alguns dos maiores investidores do Vale do Silício já estão apostando bilhões nessa estratégia.

Um dos exemplos mais conhecidos é a Thrive Holdings, criada pela Thrive Capital, uma das principais investidoras da OpenAI.

Fundado em 2025, o grupo começou a comprar escritórios de contabilidade e empresas de serviços de TI para implementar inteligência artificial diretamente em suas operações.

Em agosto de 2026, já controlava mais de 70 empresas e havia levantado mais de US$ 3 bilhões, alcançando uma avaliação de US$ 12 bilhões.

Mas o mais interessante não está apenas no volume de aquisições.

A Thrive desenvolveu uma ferramenta própria que automatiza parte da preparação de declarações fiscais e a implementou em mais de 30 dos escritórios que controla.

Só na temporada de impostos de 2026, foram aproximadamente 7 mil declarações processadas. Segundo a companhia, o tempo de preparação caiu cerca de um terço, enquanto a capacidade de processamento aumentou aproximadamente 50%.

E a ferramenta não está à venda. Ela existe para ser usada dentro das empresas que o grupo já controla.

Uma estratégia semelhante está sendo aplicada pela Dwelly, empresa britânica investida pela General Catalyst, no mercado de administração de imóveis.

O setor possui milhares de pequenas administradoras que dependem de profissionais para encontrar inquilinos, organizar visitas, cobrar pagamentos e resolver problemas de manutenção.

A Dwelly começou a comprar essas empresas e implementar a sua própria tecnologia nas operações adquiridas.

Em menos de dois anos, adquiriu mais de 15 administradoras e ultrapassou 10 mil imóveis sob gestão.

Segundo a empresa, o tempo necessário para encontrar um inquilino caiu de cerca de três semanas para menos de dois dias, e mais de 80% dos clientes passaram a concluir o processo de locação por meio de um assistente virtual, sem precisar conversar com um atendente.

Além disso, nas operações em que a tecnologia foi totalmente implementada, a General Catalyst afirma que as margens de EBITDA dobraram.

Ele começa a aparecer em diferentes mercados, de serviços jurídicos e agências de marketing a empresas de manutenção e até estacionamentos.

Nesse último setor, a americana Metropolis, que usa câmeras e IA para automatizar a cobrança de estacionamentos, comprou em 2024 a SP Plus, uma das maiores operadoras do setor nos Estados Unidos, por aproximadamente US$ 1,5 bilhão e passou a controlar uma rede de mais de 4 mil estacionamentos.

A estratégia é diferente dos AI roll-ups mais recentes, mas segue a mesma lógica: em vez de apenas vender eficiência para empresas tradicionais, a empresa de tecnologia passa a operar o próprio negócio.

E é justamente isso que torna o movimento relevante para tantos setores.

Durante décadas, a empresa de tecnologia era apenas fornecedora da empresa tradicional. Agora, pode ser quem a compra ou quem disputa o cliente dela.

E, se essa tendência avançar, incorporar tecnologia à operação deixará de ser apenas uma maneira de melhorar a produtividade. Será condição para continuar competitivo.

Afinal, a tecnologia não está mais chegando aos negócios tradicionais apenas como ferramenta. Está chegando também como concorrente. E com bilhões no bolso.

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O que um dos maiores estrategistas da história pode ensinar sobre liderança, decisões e natureza humana?

O diferencial: não é uma biografia. O historiador J. Christopher Herold organizou as próprias palavras de Napoleão por temas, permitindo entender como ele pensava.

Cinco ideias que se destacam:

→ Incentivos: entender o que as pessoas realmente desejam pode ser mais importante do que simplesmente dizer o que elas devem fazer.

→ Percepção: não basta produzir resultados. A maneira como as pessoas interpretam esses resultados também determina sua influência.

→ Execução: visão estratégica sem domínio da operação é insuficiente. Napoleão dedicava atenção extraordinária à logística e aos detalhes de seus exércitos.

→ Sorte: não é possível controlar a sorte, mas é possível aumentar a exposição a oportunidades e estar preparado para aproveitá-las.

→ Ambição: as características que tornam alguém extraordinariamente bem-sucedido podem, quando levadas ao extremo, provocar sua própria derrota.

Uma ressalva: estudar o pensamento de Napoleão não significa endossar suas ações. O valor do livro está em compreender tanto o raciocínio por trás de seus acertos quanto as contradições que contribuíram para sua queda.

O índice fechou a sexta-feira aos 205.430 pontos, numa semana mais curta por causa do feriado de segunda-feira. Já o dólar subiu 1,77% e encerrou a R$ 5,07, de volta acima de R$ 5.

O que aconteceu: as pesquisas divulgadas na semana mostraram uma disputa mais apertada no segundo turno. Datafolha, Quaest e MDA apontaram empate técnico, com Flávio Bolsonaro numericamente à frente de Lula. No Datafolha, a vantagem caiu de quatro para dois pontos (47% a 45%). O Ibovespa caiu de terça a quinta e só voltou a subir na sexta, puxado pela Petrobras.

Em números, na semana:

→ Ibovespa: −1,74% (+27,50% no ano).
→ Dólar: +1,77% (−7,58% no ano).
→ Índice de small caps: −6,08%.
→ Petróleo Brent: +4,91%, a US$ 109,86 o barril.

Destaques: Prio (+8,77%), Petrobras (+6,57%) e Ambev (+5,32%) estiveram entre as maiores altas, enquanto Vamos (−17,35%), Direcional (−14,63%) e Tenda (−12,72%) recuaram.

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A medida faz parte do Prospera MEI, pacote anunciado pelo governo nesta semana, que prevê beneficiar 3,6 milhões de microempreendedores com dívidas tributárias, além de ampliar os limites da categoria.

O que muda, se sancionado:

→ Dívidas: perdão integral dos débitos com a União abrangidos pelo projeto, incluindo multas e juros, acumulados até 13 de outubro de 2026.

→ Faturamento: o teto anual do MEI sobe dos atuais R$ 81 mil para R$ 110 mil em 2027 e R$ 140 mil em 2028.

→ Contratação: cada MEI poderá ter até dois funcionários, contra apenas um atualmente.

→ Licitações: o limite para compras públicas exclusivas de pequenos negócios deixa de ser fixo em R$ 80 mil e passa a acompanhar o valor da Lei de Licitações, corrigido todo ano.

A condição: para garantir o perdão, o empreendedor precisará pagar o DAS em dia nos seis meses seguintes à entrada em vigor da lei.

E tem mais: o governo também anunciou um programa para renegociar R$ 6 bilhões em dívidas bancárias de MEIs, com descontos mínimos de 90% na compra das carteiras, e um benefício de até R$ 5 mil para investimentos nos negócios. Essas iniciativas têm regras próprias e ainda não estão disponíveis para solicitação.

O que falta: o projeto aprovado pelo Congresso aguarda sanção presidencial. Mesmo sancionado, o perdão só produz efeito a partir de 1º de janeiro de 2027. Portanto, nenhuma dívida foi perdoada até agora.

Veja todos os detalhes do pacote aqui.

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A mudança foi oficializada na sexta-feira (16) e estabelece a escala 5x2, com dois dias de descanso remunerado por semana e redução gradual da jornada de trabalho, sem perda salarial. A medida deve beneficiar cerca de 14,9 milhões de trabalhadores que atualmente cumprem a escala 6x1.

O que muda:

→ Em dois meses: empresas deverão adotar a escala 5x2, com jornada máxima de 42 horas semanais, contra as atuais 44 horas.

→ Em dezembro de 2027: o limite cairá para 40 horas semanais, mantendo os dois dias de descanso.

→ Flexibilidade: acordos coletivos poderão permitir outras distribuições de jornada, desde que respeitados os limites, a média de duas folgas semanais no mês e pelo menos uma folga por semana.

→ Pequenas empresas: uma futura lei complementar poderá estabelecer medidas para reduzir o impacto da mudança sobre MEIs, micro e pequenas empresas.

Por que importa: comércio, restaurantes, hotéis e outros negócios que funcionam seis ou sete dias por semana precisarão reorganizar escalas, avaliar novas contratações e rever seus custos de pessoal.

Veja as novas regras e prazos aqui.

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