Toda empresa sabe quanto cobra. Quase nenhuma sabe quanto poderia cobrar.

Seu cliente tem um segredo que nunca vai te contar.

Ele pagaria mais.

Não muito. Mas mais.

O problema é que você nunca tentou descobrir quanto.

Nesta edição:

Quando foi a última vez que você aumentou seus preços?

Não para acompanhar a inflação, mas um aumento de verdade, porque seu produto melhorou, sua empresa ganhou reputação ou você percebeu que poderia estar cobrando mais.

Agora pense em quantas vezes, nesse mesmo período, você renegociou com fornecedores, cortou despesas, investiu em marketing ou procurou novas formas de vender mais.

Provavelmente perdeu a conta.

O curioso é que todo dono está sempre procurando maneiras de melhorar o resultado, mas raramente questiona o número que determina quanto recebe por cada venda.

Na maioria dos negócios, o preço é definido lá no começo, muitas vezes com base nos concorrentes ou pela adição de uma margem sobre os custos. Depois, passa anos praticamente intocado, mesmo quando a empresa já não é a mesma.

Não é que o dono saiba que seus clientes não pagariam mais. É que ele nunca descobriu se pagariam.

Enquanto isso, tenta melhorar o resultado de todas as outras maneiras. Mas, quando a possibilidade é cobrar mais, o medo de perder clientes encerra a discussão antes mesmo de ela começar.

Um cancelamento aparece no relatório. Uma venda perdida chama atenção. Já o dinheiro que um cliente teria aceitado pagar, mas que nunca foi cobrado, não aparece em lugar nenhum.

Mas perder vendas não significa necessariamente ganhar menos dinheiro.

Se uma empresa vende 1.000 unidades de um produto por R$ 100 cada, com um custo variável de R$ 70 por unidade, sua margem de contribuição total é de R$ 30 mil.

Se aumentasse o preço para R$ 110 e perdesse 20% das vendas, sua margem de contribuição ainda subiria para R$ 32 mil, considerando os mesmos custos variáveis por unidade.

Ou seja, mesmo vendendo 20% menos, ela ainda teria uma margem de contribuição maior.

A conta é básica. Não tem nada de novo nem de sofisticado aqui. O problema é que, muitas vezes, ela nem chega a ser feita: a ideia morre no “vou perder cliente”.

Ou, no máximo, o dono tenta uma vez: ouve um ou dois “nãos”, recua e nunca mais toca no assunto.

Para vender 10% a mais, uma empresa pode precisar investir mais em marketing, contratar mais vendedores e até aumentar a capacidade operacional.

Para tentar cobrar 10% a mais, ela só precisa de uma decisão.

Poucas coisas podem melhorar tanto o resultado de uma empresa sem exigir mais vendas ou investimentos. O preço é uma delas.

E isso não significa que aumentar o preço sempre compense. Significa que o medo de perder clientes não deveria ser motivo suficiente para deixar de testar essa possibilidade.

Afinal, e se der certo?

Quanto a empresa poderia ganhar sem vender uma unidade a mais? Quantas contratações ou investimentos poderiam ser financiados com esse dinheiro?

O maior risco não é testar um preço mais alto e descobrir que ele não funciona. É passar anos sem descobrir se funcionaria.

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Uma empresa americana fatura mais de US$ 11 bilhões por ano fornecendo, recolhendo e lavando uniformes de trabalho.

Seu nome é Cintas.

Mesmo operando lavanderias industriais, caminhões, centros de distribuição e empregando milhares de pessoas, a companhia alcançou uma margem operacional de 23,1% no ano fiscal de 2026.

Mas o mais interessante não é quanto ela fatura.

É como ela chegou até aqui.

Em 1929, Doc Farmer e sua esposa, Amelia, encontraram uma oportunidade nos panos industriais descartados pelas fábricas de Cincinnati, nos Estados Unidos.

O casal recolhia esses materiais, lavava e revendia para outras empresas da região.

Com o tempo, o negócio evoluiu para o fornecimento e a lavagem de toalhas industriais.

Mas foi o neto do fundador quem enxergou uma oportunidade muito maior.

Em 1959, Richard Farmer assumiu a empresa e começou a desenvolver um novo serviço: o aluguel de uniformes de trabalho.

A ideia aproveitava algo que a família já sabia fazer. Em vez de apenas lavar toalhas, a empresa poderia fornecer as roupas usadas pelos funcionários das fábricas e cuidar de toda a manutenção.

O cliente não precisaria comprar os uniformes, organizar a lavagem ou se preocupar com a reposição das peças.

A Cintas cuidaria de tudo.

Para os clientes, era uma maneira de tirar uma preocupação da operação.

Para a Cintas, significava algo ainda mais importante: enquanto aquelas empresas precisassem de uniformes limpos, continuariam precisando do serviço.

Só havia um problema.

Para atender cada novo cliente, a Cintas precisava comprar uniformes, manter lavanderias funcionando, colocar caminhões nas ruas e garantir que tudo fosse entregue no prazo.

Quanto mais vendesse, maior seria a estrutura necessária para cumprir o que havia prometido.

O desafio não era apenas conquistar clientes. Era encontrar uma maneira de atender cada vez mais empresas sem que os custos crescessem na mesma proporção.

Em 1968, Richard Farmer criou a Satellite Corporation, que daria origem à Cintas atual, para expandir o aluguel de uniformes pelos Estados Unidos.

A empresa passou a construir uma rede capaz de atender clientes em diferentes regiões do país, com lavanderias e rotas regulares de atendimento.

E havia uma característica importante nesse modelo.

Uma lavanderia que já atendia 50 empresas podia processar os uniformes de outras 20 sem precisar aumentar sua estrutura na mesma proporção. O mesmo acontecia com os caminhões, que podiam incluir novos estabelecimentos nas rotas que já percorriam.

Ou seja, quanto mais clientes a Cintas conquistava em uma mesma região, melhor aproveitava a estrutura que já tinha.

E essa lógica também ajuda a entender sua expansão por aquisições.

Em 2017, a Cintas comprou a concorrente G&K Services por aproximadamente US$ 2,2 bilhões, ampliando sua carteira de clientes e incorporando operações que poderiam ser integradas à rede existente.

A aquisição não representava apenas a compra de faturamento. Também oferecia oportunidades de combinar instalações, rotas e estruturas operacionais.

Só que havia outra maneira de crescer sem precisar colocar tantos caminhões novos nas ruas.

Uma empresa que precisa manter os uniformes dos funcionários limpos provavelmente também precisa de tapetes, produtos para banheiros, materiais de primeiros socorros e equipamentos de segurança.

E a Cintas já atendia muitas dessas empresas regularmente.

Ao longo das décadas, passou a oferecer esses outros produtos e serviços.

Assim, um cliente que inicialmente contratava apenas uniformes podia passar a comprar também itens para os banheiros, materiais de segurança e serviços de manutenção das instalações.

A companhia não precisava conquistar um estabelecimento diferente para cada nova venda.

Podia ganhar mais dinheiro atendendo outras necessidades de quem já era seu cliente.

E essa expansão também produziu um resultado menos visível.

Hoje, a Cintas atende mais de um milhão de empresas, de pequenos estabelecimentos a grandes corporações.

E, apesar desse tamanho, nenhum cliente representa individualmente mais de 1% de sua receita.

Em muitos negócios, crescer significa conquistar contratos cada vez maiores e, consequentemente, depender de um número relativamente pequeno de clientes.

A Cintas construiu o oposto: uma receita distribuída entre uma quantidade enorme de empresas.

Isso não significa que perder contratos tenha deixado de ser um problema. Mas até a saída de um de seus maiores clientes dificilmente colocaria o negócio em risco.

No ano fiscal encerrado em maio de 2026, a companhia registrou:

A divisão de aluguel de uniformes e serviços para instalações respondeu por aproximadamente US$ 8,62 bilhões da receita total.

E, mesmo depois de quase um século de história, a companhia continua apostando na expansão da sua rede.

Em março de 2026, anunciou um acordo para adquirir a concorrente UniFirst por aproximadamente US$ 5,5 bilhões.

Segundo as projeções divulgadas pelas empresas, a integração poderia gerar cerca de US$ 375 milhões em economias operacionais.

Mas o que torna a história da Cintas interessante não é apenas o tamanho que ela alcançou.

É o que aconteceu com o negócio enquanto crescia.

Toda empresa quer crescer. Mais clientes, mais receita, mais mercados.

Mas existe uma diferença entre uma empresa que fica maior e uma que fica melhor conforme cresce.

Em muitos negócios, dobrar o faturamento significa precisar de aproximadamente o dobro de funcionários, equipamentos e estrutura.

Na Cintas, o crescimento funciona de outra maneira.

Cada novo cliente ajuda a aproveitar melhor as lavanderias e rotas existentes. Cada serviço adicional aumenta o valor de um relacionamento já construído. E uma base cada vez maior reduz a dependência de contratos individuais.

Uma vantagem alimenta a outra.

É por isso que duas empresas podem crescer o mesmo percentual e terminar em posições muito diferentes.

Uma pode simplesmente ter mais clientes, funcionários e custos.

A outra pode terminar com uma operação mais eficiente, uma posição competitiva mais forte e melhores condições para continuar crescendo.

No fim, o melhor crescimento não é aquele que apenas aumenta o tamanho de uma empresa, mas aquele que a torna um negócio melhor.

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O índice fechou a sexta-feira aos 209.067 pontos, acumulando alta de 8,82% na semana. Já o dólar caiu 4,44%, encerrando a R$ 4,985, abaixo de R$ 5 pela segunda sessão consecutiva.

O que aconteceu: a reação ao resultado do primeiro turno das eleições concentrou boa parte dos ganhos na segunda-feira, quando o Ibovespa disparou 7,70%, sua maior alta diária desde março de 2020.

Em números, na semana:

→ Ibovespa: +8,82% (+29,75% no ano).
→ Dólar: −4,44% (−9,18% no ano).
→ Índice de small caps: +20,14%.

Destaques: Magazine Luiza (+60,58%), Vamos (+45,57%) e Smart Fit (+43,96%) estiveram entre as maiores altas, enquanto Embraer (−9,82%) e Vale (−5,89%) recuaram.

O mercado agora acompanha o segundo turno das eleições, marcado para 25 de outubro.

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Um estudo da Anthropic, criadora do Claude, simulou como a IA pode afetar os salários nos Estados Unidos até 2030.

Os números, em comparação com os salários esperados para 2030 caso não houvesse IA:

→ Cenário modesto: profissionais de escritório +0,4%; demais ocupações +1,1%.
→ Cenário substancial: profissionais de escritório −0,3%; demais ocupações +5,9%.
→ Cenário extremo: profissionais de escritório −11,5%; demais ocupações +33,6%.

O primeiro grupo inclui áreas como gestão, vendas, programação, contabilidade e direito. O segundo reúne as demais ocupações, como eletricistas, encanadores e trabalhadores da construção.

Por quê? Segundo os pesquisadores, a IA automatiza parte do trabalho de escritório, o que reduz a procura por esses profissionais. Ao mesmo tempo, acelera o crescimento da economia, e isso aumenta a demanda por trabalhadores de outras áreas.

Os resultados são simulações, não previsões.

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Entre janeiro e agosto, foram comercializadas 1,14 milhão de novas cotas, 325 mil a mais que no mesmo período de 2025, segundo dados do setor.

Em números:

→ Novas cotas: +39,9%.
→ Participantes ativos: +33,6%, chegando a 3,34 milhões.
→ Contemplações: +17,9%, totalizando 110 mil.

O detalhe: os R$ 231,9 bilhões em créditos comercializados representam o valor das cartas contratadas, não o de imóveis efetivamente comprados. No período, as contemplações corresponderam a R$ 22,43 bilhões em créditos.

Vale lembrar: consórcio não cobra juros como um financiamento, mas tem custos. Nos grupos imobiliários constituídos em 2024, a taxa média de administração era de 20,8%, com prazo médio de 217 meses, cerca de 18 anos.

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