A maioria das empresas paga caro para ganhar a confiança do cliente. E some justamente quando vender para ele ficou fácil.

Antes de comprar, o cliente recebe anúncio, ligação, proposta e desconto.

Depois, só a nota fiscal.

E a empresa espera que ele volte.

Nesta edição:

Todo empresário sabe quantos clientes novos conquistou no mês.

Sabe quantas propostas foram enviadas, quantas foram fechadas e quanto custou cada uma dessas vendas. São os números que o marketing apresenta, o comercial acompanha e a liderança cobra.

Agora, quantos dos clientes que compraram no ano passado nunca mais voltaram?

Poucas empresas sabem responder. Não por falta de dados, mas porque essa pergunta raramente aparece nas reuniões.

A empresa acompanha cada etapa para trazer um cliente, mas quase nada do que acontece depois da primeira venda.

Para atrair um novo comprador, existem orçamento, equipe, metas e processos. A empresa faz de tudo para chamar atenção, ganhar confiança e convencer a pessoa a tirar dinheiro do bolso.

Mas, assim que a venda acontece, toda essa estrutura desaparece.

O cliente paga. O pedido é entregue. E a empresa já corre atrás do próximo.

Enquanto isso, os clientes antigos ficam sem acompanhamento, sem ninguém responsável por eles e sem uma estratégia para fazê-los comprar de novo.

Na prática, são abandonados.

Ele costuma vir disfarçado de bom senso. Normalmente, em uma destas duas formas:

- "O cliente gostou. Quando precisar, ele volta." Satisfação não garante recompra. Na maioria das vezes, ele compra de quem lembrar de procurá-lo primeiro.

- "Mas a equipe manda mensagem de vez em quando." Mensagens esporádicas não são estratégia. São improviso. Algumas até funcionam por sorte, mas a maioria falha por falta de processo.

É assim que boa parte das empresas perde dinheiro sem perceber.

Não porque faltem clientes. Mas porque extraem apenas uma fração do valor de quem já confiou nelas.

Mesmo assim, muitos negócios continuam concentrando quase toda a atenção em convencer desconhecidos a comprar pela primeira vez.

Quanto menos clientes voltam, mais clientes novos precisam entrar só para sustentar o faturamento. Parte do trabalho comercial deixa de gerar crescimento e passa a servir para repor vendas que poderiam estar acontecendo dentro da própria base.

Mas existe um segundo problema, menos evidente.

Mesmo os clientes que continuam comprando podem estar gerando muito menos receita do que poderiam.

Um cliente que compra a cada três meses talvez pudesse comprar todo mês. Outro que contrata um único serviço poderia precisar de outros dois. E aquele que sempre faz pedidos pequenos talvez estivesse disposto a gastar mais se conhecesse outras opções.

Nenhuma dessas oportunidades exige necessariamente trazer alguém novo. Mas, com todo o esforço indo para a próxima aquisição, elas passam despercebidas.

As campanhas continuam gerando leads. Os vendedores seguem fechando negócios. E novos clientes continuam chegando todos os meses.

Tudo parece funcionar, porque tudo o que a empresa decidiu medir está funcionando.

O que não aparece é quanto dinheiro ficou pelo caminho com clientes que poderiam comprar novamente, mas nunca receberam um motivo para voltar.

Isso não significa que recompra importe mais do que aquisição. Mas, onde ela é possível, ignorá-la é deixar parte do crescimento nas mãos do acaso.

No fim, a maioria das empresas passa anos construindo uma máquina para conquistar novos clientes e nunca constrói uma para continuar vendendo a eles.

E, enquanto isso não mudar, vão continuar trabalhando cada vez mais por um resultado que poderia exigir cada vez menos.

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Um dos modelos de negócios mais atraentes da economia digital é o de empresas que crescem sem precisar produzir aquilo que vendem.

É a lógica dos marketplaces: plataformas que conectam compradores e vendedores, recebem uma comissão e deixam a execução nas mãos dos fornecedores.

Como não precisam fabricar os produtos, podem crescer sem investir na mesma proporção em máquinas, instalações ou estoques.

Mas existe uma limitação nesse modelo.

Em alguns mercados, encontrar quem pode fazer o trabalho é a parte fácil. O difícil é garantir que ele seja feito.

Foi nessa diferença que uma startup indiana encontrou a oportunidade de construir uma operação industrial bilionária.

Seu nome é Zetwerk.

Na sexta-feira (23/10), a empresa de apenas oito anos estreou na bolsa valendo cerca de US$ 2,5 bilhões, depois de faturar US$ 1,7 bilhão no último exercício, 40% a mais que no anterior.

E tudo começou com um software que ninguém queria comprar.

Anos antes de fundar a Zetwerk, Amrit Acharya trabalhou na construção de uma fábrica na Índia, onde precisou administrar cerca de 200 fornecedores utilizando planilhas.

Encontrar fabricantes, acompanhar pedidos e garantir entregas exigia um trabalho enorme.

Em 2018, ele e seus sócios desenvolveram um software para resolver esse problema. Apresentaram o produto a grandes indústrias, mas encontraram pouca disposição para comprá-lo.

Havia, porém, um pedido recorrente: as indústrias queriam saber se a Zetwerk poderia ajudá-las a encontrar novos fabricantes.

Então a empresa mudou de direção e se transformou em um marketplace que conectava indústrias a pequenos e médios fornecedores.

Mas logo surgiu outro problema.

Alguns fabricantes não cumpriam os prazos por falta de capacidade produtiva ou de capital, ou por problemas logísticos. E os compradores continuavam responsáveis por acompanhar a produção, verificar a qualidade e resolver atrasos.

A Zetwerk havia facilitado a contratação, mas não eliminado a complexidade de administrar dezenas de fornecedores.

Foi quando os fundadores perceberam que havia mais valor em assumir a execução do que em apenas intermediá-la.

A Zetwerk passou a operar como um managed marketplace, ou marketplace gerenciado.

Nesse modelo, a plataforma não se limita a conectar compradores e vendedores. Assume etapas importantes da operação para garantir a entrega.

O conceito não é novo. O Mercado Livre, por exemplo, desenvolveu uma estrutura logística para armazenar produtos de vendedores e cuidar das entregas.

Mas a Zetwerk levou essa lógica muito além.

Enquanto no Mercado Livre o comprador continua adquirindo o produto de um vendedor independente, na Zetwerk o cliente contrata a própria empresa para fabricar o que precisa.

Ela recebe as especificações, escolhe os fabricantes, distribui os pedidos e acompanha a produção até a entrega.

Para o comprador, funciona como contratar uma única grande fabricante. Nos bastidores, porém, diversas empresas independentes participam da produção.

Em vez de cobrar uma comissão pela conexão, a Zetwerk compra a produção dos fornecedores e a revende aos clientes, assumindo compromissos de preço, prazo e qualidade.

E o software que ninguém quis comprar se tornou a tecnologia responsável por coordenar toda essa operação.

A empresa encontrou uma maneira de vender a capacidade de uma grande indústria sem precisar construir todas as fábricas que a compõem.

E essa mudança abriu oportunidades muito maiores.

Hoje, a Zetwerk coordena, em 26 países, quase 7 mil fornecedores capazes de produzir desde componentes para turbinas eólicas até eletrônicos e peças de precisão.

Entre seus clientes estão gigantes como Siemens Gamesa, Acer e até a Força Aérea Indiana.

Em março de 2026, atendia 1.802 clientes e tinha uma carteira de pedidos industriais superior a US$ 1,3 bilhão. Cerca de 80% da receita de fabricação vinha de clientes que já haviam comprado da empresa.

Mas o crescimento não veio apenas de conquistar mais compradores.

Ao coordenar milhares de fabricantes, a Zetwerk também encontrou oportunidades para atender outras necessidades dessa rede. Passou a fornecer matérias-primas, como aço, alumínio e cobre, em grandes volumes.

Esse negócio cresceu tanto que já representa 41% de seu faturamento.

E, quando a empresa percebeu que determinadas atividades exigiam maior controle, passou a construir e adquirir fábricas próprias. Hoje, possui 26 instalações industriais que complementam sua rede.

O que começou como uma plataforma para conectar empresas se tornou uma operação que combina fabricação, fornecimento de materiais e tecnologia.

Só que assumir esse papel também tem um preço.

A Zetwerk precisa financiar materiais, pagar fornecedores, administrar estoques e responder pelas entregas, muitas vezes antes de receber integralmente dos clientes.

Apesar do faturamento bilionário, ainda registra prejuízo. Sua margem EBITDA ajustada no último exercício foi de apenas 2,65%.

E parte da explicação está na própria composição do negócio.

A divisão de fabricação, responsável por aproximadamente 59% da receita, opera com margem EBITDA próxima de 6%. Já a venda de matérias-primas, que responde pelos outros 41%, apresenta margem de apenas 1,2%.

O modelo permite crescer usando a estrutura de terceiros, mas não elimina os custos e riscos de coordenar toda essa produção.

Ter uma empresa leve em ativos (asset-light) não significa necessariamente ter uma operação leve em responsabilidades.

Mas foi justamente ao assumir essa complexidade que a Zetwerk encontrou sua maior oportunidade.

Em mercados fragmentados, na maioria das vezes, não falta capacidade. Existem fornecedores, equipamentos e empresas capazes de executar o trabalho. O problema é que tudo isso está disperso, funcionando de maneira independente.

Um marketplace consegue reunir essa oferta. Mas reunir fornecedores não significa transformá-los em uma operação capaz de atender grandes contratos com previsibilidade, qualidade e escala.

Para isso, alguém precisa coordenar diferentes empresas, organizar seus recursos e assumir a responsabilidade pelo resultado.

Foi essa estrutura que a Zetwerk construiu.

Seus fundadores não precisaram criar a capacidade produtiva de milhares de fábricas. Criaram uma operação que transforma toda essa capacidade dispersa em uma única indústria.

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O índice terminou a sexta-feira aos 205.083 pontos, com leve queda de 0,17% na semana. O dólar caiu 1,64% e fechou a R$ 4,99, de volta abaixo de R$ 5.

O que aconteceu: a bolsa oscilou com as pesquisas do segundo turno. Subiu 1,57% na terça, com levantamentos que mostravam Flávio Bolsonaro à frente. Caiu na quarta, depois de a Quaest apontar empate técnico, e na quinta, com cautela antes da eleição e queda das bolsas no exterior. No Datafolha divulgado na quinta à noite, os dois candidatos aparecem com 50% dos votos válidos. Na sexta, o índice voltou a subir.

Em números, na semana:

→ Ibovespa: −0,17% (+27,28% no ano).
→ Dólar: −1,64% (−9,10% no ano).
→ Índice de small caps: +5,04%.
→ Petróleo Brent: +6,24%, a US$ 116,72 o barril.

Destaques: Magalu (+14,22%), MRV (+13,99%) e Vamos (+13,05%) lideraram as altas, enquanto WEG (−10,96%), Vale (−6,51%) e Bradespar (−5,47%) tiveram as maiores quedas.

O segundo turno é neste domingo, 25 de outubro.

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Empresas de serviços vão pagar menos PIS e Cofins. Na quarta-feira (21/10), o Supremo decidiu, por 6 votos a 5, que o ISS (o imposto municipal sobre serviços) não é receita da empresa e, por isso, não pode entrar na conta.

Por que importa: até agora, o PIS e a Cofins também eram cobrados sobre o valor do ISS, ou seja, a empresa pagava imposto sobre imposto. A Receita estima um impacto de cerca de R$ 35 bilhões.

Quem ganha: prestadoras de serviço em geral, de áreas como saúde, educação, tecnologia e transporte. Empresas do Simples Nacional não são afetadas diretamente.

O que falta definir: a partir de quando a regra vale. Isso decide se as empresas poderão pedir de volta o que pagaram a mais nos últimos anos.

Fique de olho: com a reforma tributária, o PIS e a Cofins serão substituídos pela CBS em 2027. Por isso, o que está em jogo de verdade é o valor já pago.

O que fazer: fale com seu contador antes de mudar o cálculo.

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